ว่ากันว่ารุ่นหนึ่งสร้าง รุ่นสองสานต่อ รุ่นสามทำลาย แต่อาจไม่จริงเสมอไป
ทำไมเป็นทายาทธุรกิจของที่บ้านจึงเจ็บปวด?
เพราะแบกรับความคาดหวัง…
เพราะรุ่นปู่ย่า พ่อแม่ สร้างไว้ดีเกินไป กลัวจะทำพัง…
เพราะไม่มั่นใจในฝีมือตัวเองเท่าไหร่นัก…
มีสารพัด สารเพ หลากหลายเหตุผล ความหวานอมขมกลืนของทายาทรุ่นปัจจุบันของหลายธุรกิจทั่วประเทศ แถมในช่วงเศรษฐกิจติดโควิดแบบนี้อีก
แต่สุดท้าย เมื่อตัดสินใจสืบทอดแล้ว มีแต่จะต้องทำให้ได้เท่านั้น – The MATTER ได้ไปนั่งฟังงานสัมมนา ‘ทายาทรุ่นที่สอง ตอน โจทย์สามัญประจำบ้าน’ ที่จัดโดย The Cloud ที่เหล่าทายาทของหลายธุรกิจที่เป็นที่รู้จักกันดีมาแชร์ความสำเร็จ และแชร์เรื่องก่อนจะสำเร็จ อย่างบรรดาประสบการณ์น่าปวดหัวให้ฟัง
ภารกิจรีแบรนดิ้งร้านกาแฟในปั๊มน้ำมัน โดย ทายาทรุ่น 2 ธุรกิจร้านกาแฟ D’Oro
ภคมน สมบูรณ์เวชชการ เป็นสาวยิ้มสวย ที่เราว่าเธอแข็งแกร่งกว่าภายนอกที่ดูอ่อนหวานอยู่มากโข
เธอเป็นพี่สาวคนโตของสามใบเถา ปัจจุบันรับหน้าที่ซีอีโอของแบรนด์กาแฟ D’Oro ที่แปลว่าทองคำในภาษาอิตาเลียน และก่อตั้งในปี ค.ศ.1999
หลังจากทำงานเอเจนซี และด้านมาร์เก็ตติ้งมาพักใหญ่ เธอตัดสินใจกลับมาสานต่องานร้านกาแฟที่มีสาขาอยู่ในปั๊มน้ำมันทั่วประเทศ พร้อมกับน้องสาวของเธอ และงานของเธอก็เริ่มจากตรงนั้น จุดที่เธอยอมรับเป็นอย่างดีว่า D’Oro คือกาแฟที่เชย และพนักงานก็เฉื่อยชา
หลังจากคิดหลายตลบว่าจะทำยังไงดี เธอตัดสินใจฟอร์มทีมที่เธอเรียกว่า ‘อเวนเจอร์’ เลือกเอาพนักงานที่โดดเด่นแต่ละแผนกมารวมตัวกัน และรีฟอร์มตั้งแต่หน้าร้านให้เป็นร้านกาแฟที่เฟรนลี่ขึ้น ไปจนถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กร
สาวผู้มีรอยยิ้มหวานยอมรับว่า เวลาทำงานเธอไม่ได้ใจดีเหมือนหน้าตาเลยสักนิด พนักงาน D’Oro ไม่ใช่หัวกะทิมาจากที่ไหน แต่ภคมนเลือกที่จะค่อยๆ เทรน และปั้นคนขององค์กร แทนที่จะไปคัดสรรคนนอกองค์กรที่เก่งๆ เข้ามาทำงาน
“คนเก่งจะหาที่ไหนก็ได้ แต่คนที่รักองค์กรไม่ใช่จะหาได้ง่ายๆ” ภคมนเผยความในใจให้ฟัง และบอกถึงสาเหตุที่ทำให้พนักงานรักองค์กรมาก เพราะพ่อของเธอ ที่สมัยก่อนจะโทรหาทุกสาขาหลังปิดร้านเพื่อถามไถ่กับพนักงานด้วยตัวเอง ถักทอร้อยความผูกพันของทุกคนเข้าด้วยกัน
เธอจึงฝึกให้พนักงานริเริ่มที่จะแสดงความคิดเห็นในห้องประชุม หรือยอมให้พวกเขาหัดทำพรีเซนต์ถึง 4 วันเต็มเพื่อมานำเสนอยอดขายให้ฟัง และใช้เวลากว่า 3 ปี กว่าที่ทุกคนจะคล่องและทุกอย่างจะลงตัว
“เมื่อเราเริ่มสื่อสารกับเขา เขาก็เริ่มสื่อสารกับเรา จำได้ว่าวันที่เขาต่อสายโทรหาเราเพื่อบอกปัญหาให้ฟัง เราดีใจมาก” เพราะนั่นหมายถึงว่าพวกเขาเปิดใจยอมรับเธอแล้ว
ภคมนจึงเป็นคนที่ยึดถือมาตลอดว่า ‘คน’ คือหัวใจขององค์กร และ D’Oro จะเป็นแบบทุกวันนี้ไม่ได้ ถ้าไม่มีพนักงานทุกคน
การทำงานที่ต้องใช้ใจซื้อใจ ภคมนจึงสรุปให้ฟังสั้นๆ ถึงบทเรียนหลายปีที่ผ่านมาที่เธอนั่งเก้าอี้บริหาร นั่นคือการทำให้พนักงานมีความสุข และพวกเขาจะเป็นคนทำงานที่ทำให้ลูกค้ามีความสุข นั่นหมายถึงการบริการที่ดี และกาแฟที่เสิร์ฟได้รสชาติมาตรฐานทุกแก้ว
ภารกิจเปิดใจคนรุ่นเก่ากับการบริหารงานแบบใหม่ โดย ทายาทรุ่นที่ 4 ที่นอน Springmate
นพพล เตชะพันธุงาม เป็นหนุ่มตี๋สวมแว่น ที่อาจจะพูดบนเวทีไม่ได้คล่องนัก แต่เขาเรียบเรียงบทเรียนของเขามาให้ฟังอย่างละเอียด และใส่ใจอย่างมาก
Springmate เป็นบริษัททำที่นอนรายใหญ่ของประเทศ แต่ก่อนขายให้กับองค์กรต่างๆ อย่างเดียว และหลังจากเรียนจบ นพพลเข้ามาบริหารงานและพยายามเข้าตลาดค้าปลีก ซึ่งไม่ใช่ตลาดที่แบรนด์ถนัด
แน่นอนว่าขาดทุน และบทเรียนที่เขาได้รับ ก็คือ อย่าทำสิ่งใหม่หากไม่ได้ศึกษาองค์กรให้ดีพอ อย่าเชื่อบริษัทมาร์เกตติ้งที่ปรึกษามากเกินไป
เวลานั้นเขายอมรับว่านอกจากเหนื่อยงาน ยังเหนื่อยกับการปะทะคนที่บ้าน เพราะเป็นบริษัทขายดีขายเก่งมาตลอด ทำให้คนรุ่นก่อนไม่เข้าใจการบริหารงานแบบใหม่ของเขา และเกิดความขัดแย้งข้อถกเถียงในครอบครัว
ในเวลานั้น นพพลจึงขอถอนตัวเพื่อคว้าโอกาสไปเรียนต่อ ระหว่างที่เรียนต่อ ทางบ้านซึ่งเข้าโครงการสนับสนุนของรัฐบาล และพยายามเข้าร่วม ISO 9001 ให้ได้ ก็เริ่มรู้สึกว่าเรื่องที่ทำอยู่มันเป็นเรื่องใหญ่เกินไป จึงต่อสายหานพพลเพื่อเรียกตัวให้เขากลับไปช่วย – นั่นเป็นจังหวะที่นพพลต้องตัดสินใจเลือกระหว่าง เรื่องของตัวเอง หรือเรื่องของครอบครัว
และเขาเลือกครอบครัว เพราะเชื่อว่าคือสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จก่อน และค่อยมาตามฝันการทำธุรกิจของตัวเองต่อ แต่การกลับบ้านมาครั้งนี้ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปแล้ว นพพลเรียนรู้จากบทเรียนชวนปวดหัวรอบก่อน เขาจึงตกลงกับครอบครัวชัดเจนว่า ขอแยกมาอยู่เอง เพราะการเจอกัน 24 ชั่วโมงมันทำให้ไม่มีเวลาเป็นส่วนตัวเลย
ภารกิจที่แท้จริงของนพพลเริ่มจากตรงนั้น เขาใช้ความรู้ที่ไปเรียนเพิ่มมาด้าน MBA มาบริหารงาน นี่เป็นอีกข้อที่เขาเรียนรู้ ครั้งก่อนที่เขามาบริหารมันไม่สำเร็จเพราะเขาไม่มีความรู้ ดังนั้น อะไรที่ไม่รู้ ไปเรียนรู้ซะ – นี่คืออีกคำแนะนำจากเขา
และอีกทริกที่เขาใช้ในการทำงานคือ หาผู้ใหญ่หรือผู้รู้ที่ไว้ใจได้ เข้ามาเป็นที่ปรึกษา ข้อนี้อาจจะเป็นวิธีลัดหน่อย แต่คนที่มีประสบการณ์ ก็จะเป็นที่น่าไว้ใจและน่าเชื่อถือสำหรับทายาทรุ่นก่อน และเป็นปากเป็นเสียงแทนเขาได้ – จิตวิทยามนุษย์มันเป็นเรื่องศิลปะครับ เขาบอกแกมหัวเราะ
และทำต่อเนื่องด้วยการลงทุนสร้างแผนกบุคคลอย่างจริงจัง เพื่อขยายทีมเดินหน้า โปรโมตคนงานที่มีความสามารถขึ้นมาเป็นหัวหน้า ค่อยๆ ก้าวไปทีละขั้นอย่างผู้รู้ ในที่สุดก็ได้ ISO 9001 มาไว้ในมือ และเข้าตลาดค้าปลีกได้สำเร็จ ไม่ล้มลุกคลุกคลานแบบรอบก่อน
และสุดท้าย เขาก็ได้ทำตามฝันคือริเริ่มธุรกิจของตัวเอง คือสตาร์ตอัพ nornnorn ธุรกิจให้เช่าที่นอนระยะยาวสำหรับหอพักหรือโรงแรมที่ไม่อยากลงทุนก้อนใหญ่ จ่ายรายเดือนได้ – ซึ่งกลายเป็นว่าธุรกิจของเขา ก็เข้ามาเสริมความแข็งแกร่งให้ธุรกิจที่บ้านไปโดยปริยาย
จากวันคืนที่ต้องเถียงกับคนที่รักไม่รู้จบ นพพลได้บทเรียนว่าหัวดื้อไปก็ไม่ช่วย แต่ความรู้และเวลาคือเครื่องพิสูจน์ บทเรียนสุดท้ายจากเขาก็คือ “อย่าถกเถียงกันภายใน เพราะคู่แข่งภายนอกเดินหน้าไปทุกวัน”
ภารกิจปรับระบบการจัดการให้ไม่เกิดการคอร์รัปชันในองค์กร โดยทายาทรุ่นที่ 3 โรงงานปั่นด้าย SC Grand
จิรโรจน์ พจนาวราพันธุ์ เป็นผู้ชายตัวสูง หน้าตาดูเอาเรื่อง ไม่ใช่ว่าจะไปหาเรื่องใคร แต่ดูเป็นคนตรงไปตรงมา และพร้อมชนกับปัญหา
แต่ปัญหาของธุรกิจที่บ้าน ที่เคยเกิดขึ้นเมื่อสองสามปีก่อน เป็นปัญหาที่ทำเอาเขาใจฝ่อ และเกือบจะเป็นโรคซึมเศร้าเลยก็ว่าได้ เพราะปัญหานั้นเกิดขึ้นเมื่อคนสนิทของเน่ห์ (ยาย ในภาษาจีนไหหลำ) ผู้ทำงานฝ่ายจัดซื้อ-จัดขายในโรงงานมากว่าสามสิบปี โกงเงินบริษัทไปหลักล้าน และแน่นอนว่าทำมาหลายปีมากแล้ว
ตอนนั้นเป็นตอนที่เขาบริหารงานมาสักพักแล้ว และทุกอย่างดูราบรื่น มือขวาของเน่ห์เป็นคนที่ทุกคนในครอบครัวไว้ใจ ถามอะไรตอบได้ สำหรับจิรโรจน์ การบริหารงานโรงงานปั่นด้ายดูไปได้สวย เขาเน้นเรื่องมาร์เก็ตติ้งเป็นหลักเพื่อเพิ่มยอดขาย กระทั่งเมื่อมีคนในองค์กรคาบข่าวมาบอกว่า คนใกล้ชิดทำการคอร์รัปชันบริษัท
จากคนที่ไม่เคยเจอปัญหาใหญ่มาทั้งชีวิต ต้องมารับผิดชอบเรื่องใหญ่หลวง เขายอมรับว่าไม่รู้ว่าจะผ่านมันมาได้อย่างไรเหมือนกัน แต่สุดท้ายก็ตั้งสติ และค่อยๆ สืบเรื่องราว จนได้หลักฐานมารวบตัวสารภาพ และเคลียร์เรื่องจบกันไป
บทเรียนแรกสำหรับจิรโรจน์ที่เขาจะจำไปจนวันตาย คือ “คนที่ไว้ใจที่สุด คือคนที่ควรระวังที่สุด”
หลังจากผ่านเรื่องนั้นมา จิรโรจน์ก็มานั่งคิดว่าจะทำยังไงให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้ โดยไม่เจอปัญหาเดิม สรุปออกมาได้สองเรื่อง ก็คือ ‘คน’ และ ‘ระบบ’
เขาจึงลงทุนครั้งใหญ่ในการลงระบบ Enterprise Resource Planning (ERP) เพื่อให้สามารถแทร็กได้ทุกการซื้อ-ขายย้อนหลัง จากแต่ก่อนที่เขียนเป็นบิลกระดาษซึ่งเขายอมรับว่า เป็นระบบเก่าที่หละหลวมเกินไปสำหรับองค์กรที่มีพนักงานระดับร้อยคน
“ตอนแรกผมไปเน้นเรื่องมาร์เก็ตติ้ง โดยลืมไปว่าก่อนจะสร้างตึกสูง การตอกเสาเข็มให้แข็งแรงนั้นสำคัญ”
จากนั้นก็ค่อยๆ ปรับผังพนักงานองค์กร ดันคนเก่งให้มีโอกาสในการทำงาน เพื่อลดปัญหาเรื่องของระบบอาวุโสที่กั้นโอกาสการทำงาน แต่ไม่ลืมย้ำเป้าหมายบริษัทให้ทุกคนรับรู้และเดินหน้าไปด้วยกัน
สุดท้ายเมื่อทุกอย่างเข้าที่เข้าทาง จากบริษัทที่รับซื้อเศษผ้ามารีไซเคิลปั่นด้านใหม่ เขาเปิดไลน์สินค้าใหม่ รับทำเสื้อให้องค์กรใหญ่ๆ จากทรัพยากรที่มีเป็นรายได้อีกทาง
วันนี้แม้ SC Grand จะกลับมาราบรื่น แต่จิรโรจร์ออกตัวว่าเขายังไม่ใช่คนที่ประสบความสำเร็จอะไร เส้นทางการทำงานของเขายังอีกยาวไกล แต่บททดสอบชีวิตที่ผ่านมาย้ำเขาสองเรื่อง หนึ่งคือ เราจะเลือกมองสิ่งที่เสียไปหรือสิ่งที่เหลืออยู่ และสอง วันที่มั่นใจที่สุด คือวันที่อันตรายที่สุด
และเขาจะไม่พลาดซ้ำสอง
