เกิดกระแสวิจารณ์ที่มีต่อบริการจัดส่งอาหารหรือ food delivery มีมากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งๆ ที่ธุรกิจเติบโตแบบก้าวกระโดดจากข้อจำกัดด้านสังคมที่หวาดหวั่นโรคระบาด แม้จะมีการสื่อสารทำความเข้าใจออกมาอย่างต่อเนื่องแต่ผู้คนก็ดูเหมือนจะมีคำถามที่คาใจอยู่ จึงอยากชวนมามองในมุมการตลาดดูบ้างว่าทำไมแพลตฟอร์มรายใหญ่ทำอะไรก็ไม่ถูกใจผู้บริโภคในช่วงนี้นัก
นักการตลาดพูดกันมาโดยตลอดว่าส่วนแบ่งทางการตลาด (market share) เป็นสิ่งที่ทุกคนอยากจะครอบครองให้ได้มากที่สุด เพราะนั่นหมายถึงรายได้และโอกาสทางธุรกิจอีกมากมายที่จะเกิดขึ้นจากการเป็นผู้เล่นรายสำคัญของตลาด แต่เรื่องที่ใหญ่ไม่แพ้กันคือการครองสัดส่วนในหัวใจ (heart share) ของผู้บริโภคต่างหากที่ทำให้เกิดการซื้อซ้ำ ผูกพันจนเกิดความรักในแบรนด์และนำไปสู่การส่งเสริมตลอดจนการปกป้องแบรนด์อันเป็นที่รักของตน นี่ต่างหากคือกลยุทธ์การทำธุรกิจอย่างยั่งยืน
ในยุคก่อนการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ซึ่งก็คือไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บทบาทของโลกดิจิทัลและเทคโนโลยีมีมากขึ้นเรื่อยๆ จนบริษัทไอทีขนาดใหญ่ทั้งหลายยังออกมายอมรับว่าสินค้าและบริการของพวกเขามีอิทธิพลต่อการใช้ชีวิตของผู้คนอย่างมากจนนำไปสู่การปรับปรุงกฎเกณฑ์และปกป้องข้อมูลส่วนบุคคลขนานใหญ่ ‘เศรษฐกิจแพลตฟอร์ม’ (Platform Economy) ถูกหยิบยกมาพูดถึงอยู่บ่อยครั้ง เราเห็นการเติบโตของแพลตฟอร์มทั้งหลายที่เพิ่มบริการต่างๆ เข้าไปเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้ใช้งาน จากเดิมเป็นแอพพลิชั่นส่งข้อความก็ขยายไปเป็นการจัดส่งสินค้า บริการรถรับส่ง ไปจนถึงบริการทางการเงิน และยังมีอะไรต่อมิอะไรที่จะเพิ่มเข้ามาอีกในวันข้างหน้า
ธุรกิจการจัดส่งอาหารหรือ food delivery เติบโตอย่างมากตลอดปี พ.ศ.2562 ที่ผ่านมาต่อเนื่องถึงต้นปี พ.ศ.2563 ในฐานะบริการที่สร้างความสะดวกให้กับผู้บริโภค เกิดการแข่งขันอย่างเข้มข้น แต่ละแบรนด์ใช้กลยุทธ์ด้านราคา (pricing strategy) เพื่อจูงใจให้คนหันมาลองใช้และเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม จนคุ้นชินกับการใช้งาน บรรดาตลาดนี้มีผู้เล่นรายสำคัญคือ Grab Food, Get Food, Line Man รวมทั้ง Food Panda สำนักเศรษฐกิจต่างๆ ประเมินว่าตลาดธุรกิจจัดส่งอาหารนี้มีมูลค่ามากกว่า 3.5 หมื่นล้านบาทต่อปีและมีแนวโน้มจะเติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ
มูลค่าตลาดของ food delivery เติบโตต่อเนื่องถึงปีละ 10% ตลอดช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งขยายตัวสูงกว่าอุตสาหกรรมอาหารและค้าปลีกที่เติบโตตามเศรษฐกิจของประเทศที่ 3-4% ต่อปีเสียอีก โดยรูปแบบการทำธุรกิจโดยทั่วไปคือมีรายได้จากการคิดค่าคอมมิชชั่นจากร้านอาหาร 20-35% คล้ายกับที่ห้างสรรพสินค้าคิดจากส่วนแบ่งยอดขายโดยพิจารณาจากกำไรขั้นต้น (Gross Profit : GP) ของร้านค้าที่มาเช่าพื้นที่ของตนเอง นอกจากนี้ยังจะมีค่าบริการจัดส่งเพิ่มเติมที่เรียกเก็บจากผู้ใช้บริการด้วยซึ่งจะคิดตามระยะทางจากร้านค้ามายังจุดจัดส่ง ยิ่งอยู่ไกลกันค่าบริการจัดส่งยิ่งแพงขึ้น
แต่ละแบรนด์ก็จะมีโปรโมชั่นเพื่อจูงใจพาร์ทเนอร์ร้านอาหารและพาร์ทเนอร์ผู้จัดส่งสินค้าแตกต่างกันออกไป สิ่งที่คล้ายกันคือแต่ละแพลตฟอร์มล้วนมาจากธุรกิจที่มีเงินทุนขนาดใหญ่ ซึ่งตะลุมบอนแข่งขันกันด้วยราคาอาหาร แม้ผลประกอบการจะขาดทุนกันหมดแต่ก็คุ้มค่าถ้าสามารถสร้างฐานของผู้ใช้งานได้มากพอที่จะต่อยอดโอกาสทางธุรกิจอื่น ทั้งบริการทางการเงินที่ให้กับผู้ใช้งานหรือตัวพาร์ทเนอร์เองและยังไม่นับรวมอีกสารพัดวิธีที่จะทำการตลาดกับผู้บริโภคที่ใช้ชีวิตทั้งวันอยู่ในระบบนิเวศน์ของตนเอง แพลตฟอร์มเหล่านี้ก็ต้องนำส่วนแบ่งของรายได้ที่มีเอามาใช้จัดกิจกรรมทางการตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อกระตุ้นให้คนใช้บริการรวมทั้งเป็นค่าตอบแทนเพิ่มเติมให้กับพาร์เนอร์จของตนเองด้วย
ความท้าทายของธุรกิจนี้คือ ลูกค้า
จะมีความภักดีต่อแบรนด์ (brand loyalty) ต่ำ
และพร้อมที่จะเปลี่ยนไปใช้บริการเจ้าอื่นที่เสนอราคาถูกว่าทันที
และเมื่อโรค COVID-19 ระบาดในวงกว้าง เกิดผลกระทบอย่างมากกับพฤติกรรมการใช้ชีวิต โดยเฉพาะกับผู้ที่อาศัยในกรุงเทพมหานครและเมืองใหญ่ทั่วประเทศ ประชาชนต้องหลบอยู่ในบ้าน ลดการพบปะและเว้นระยะห่างต่อกัน (physical distancing) ออฟฟิศต่างๆ ก็ปิดทำการและให้พนักงานทำงานจากที่บ้านแทน ไม่เพียงเท่านั้น รัฐบาลยังยกระดับความเข้มข้นในการจัดการกับการแพร่ระบาดด้วยการสั่งปิดเมือง (lockdown) ซึ่งทำให้ห้างสรรพสินค้าที่เป็นแหล่ง ‘ไลฟ์สไตล์’ ของคนกรุงรวมทั้งร้านอาหาร ร้านกาแฟ สถานบริการต่างๆ ก็ปิดเป็นการชั่วคราวตั้งแต่วันที่ 22 มีนาคม พ.ศ.2563 ที่ผ่านมาและจะลากยาวไปจนถึงสิ้นเดือนเมษายนนี้ ซึ่งเป็นไปได้ว่าอาจจะขยายเส้นตายดังกล่าวออกไปอีกหากสถานการณ์ยังไม่เรียบร้อยและยังตามมาด้วยคำสั่งเคอฟิวช่วง 4 ทุ่มถึงตี 4 ทั่วประเทศด้วย จึงทำให้ผู้คนต้องอยู่ติดบ้านไปโดยปริยาย
“ปิดหมดแบบนี้จะเอาอะไรกิน?”
เป็นคำถามง่ายๆ ที่เกิดขึ้นและเป็นคำตอบที่ดีเยี่ยมสำหรับบริการจัดส่งอาหารตามบ้านที่กำลังเติบโตแบบก้าวกระโดดนี่ล่ะ โดยศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่าแม้รายได้ของธุรกิจอาหารทั้งระบบจะหายไปประมาณ 3 หมื่นล้านบาทในปีนี้ แต่ธุรกิจจัดส่งอาหารจะเติบโตขึ้นถึง 1.2 พันล้านบาทในช่วงเวลาเดียวกัน เพราะค่อนข้างตอบโจทย์การใช้ชีวิตในวันที่การเดินทางออกจากบ้านมีต้นทุนหลายมิติที่ซับซ้อนกว่าค่าเดินทางเพราะต้องระวังเรื่องโรคติดต่อเป็นสำคัญ ขณะนี้จึงเห็นผู้ประกอบการร้านอาหารรายเล็กรายน้อยต่างตบเท้าเข้าแถวขอเป็นส่วนหนึ่งในหน้าร้านของแพลตฟอร์มยักษ์ใหญ่ทั้งหลายเพื่อหารายได้และหนีตายจากวิกฤติในตอนนี้นับพันรายต่อวัน
เมื่อคนใช้ชีวิตกันที่ไหน ตลาดก็อยู่ตรงนั้น
ในช่วงสถานการณ์ไม่ปกติแบบนี้ บริการจัดส่งอาหารจึงกลายเป็นมากกว่ารูปแบบของการบริการ (service) แต่อาจจะเป็นเครือข่ายหรือโครงสร้างพื้นฐานที่ทำให้ผู้ประกอบการยังมีรายได้หล่อเลี้ยงตนเองและครอบครัวในวันที่ยอดขายหน้าร้านหายไปเกือบทั้งหมด รวมทั้งยังช่วยอำนวยความสะดวกให้ประชาชนได้มีอาหารรับประทานในวันที่ต้องใช้ชีวิตภายใต้ข้อจำกัดทางสังคมที่ไม่เคยเป็นมาก่อน คุณค่าของแพลตฟอร์มที่ให้บริการจัดส่งอาหารนี้จึงมีมากกว่าการทำธุรกิจแต่เป็นการช่วยเหลือผู้คนไปในตัวด้วย
แต่ก็จริงอย่างที่เราทราบกันดีว่า ในทุกวิกฤติย่อมมีผู้มองเห็นโอกาสทางธุรกิจเสมอ และกรณีของ Grab ก็เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจดีเดียว
เมื่อต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ในช่วงที่ผู้คนเริ่มวิตกกังวลกับการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 มีข่าวว่าแพลตฟอร์มยักษ์ใหญ่เจ้าตลาดอย่าง Grab ได้ขึ้นราคาค่าส่งเพิ่มอีก 10 บาทและยังเรียกเก็บค่าจัดส่งเพิ่ม 20 บาทสำหรับการสั่งซื้อที่มีมูลค่าน้อยกว่า 70 บาทด้วย สร้างความไม่พอใจให้กับผู้บริโภคจำนวนมาก เพราะนี่ไม่ใช่เวลาที่ดีเลยที่ใครจะมาขึ้นราคาสินค้าและบริการกับประชาชนที่กำลังลำบากและประสบปัญหาด้านรายได้ (income shock) แบบนี้ แม้ในเวลาต่อมาทาง Grab จะแถลงว่าเรื่องดังกล่าวเป็น ‘ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน’ โดยย้ำว่าจะไม่มีการขึ้นราคาค่าจัดส่งและอธิบายว่าเงินส่วนที่เก็บเพิ่มสำหรับยอดซื้อที่น้อยนั้นจะเป็นการเพิ่มรายได้ให้กับร้านค้า ไม่เพียงต้นทุนทางการเงินที่เพิ่มขึ้นแต่เกิดต้นทุนทางความรู้สึกในหัวใจของผู้ใช้งานด้วย เริ่มเกิดกระแสวิจารณ์ในวงที่กว้างและเสียงดังขึ้นเรื่อยๆ ดูเหมือนคำชี้แจงดังกล่าวจะยังลบความรู้สึกที่ผู้บริโภครู้สึกว่าตนเองถูกแบรนด์ฉวยโอกาสในจังหวะชุลมุน กอบโกยแบบ ‘น้ำขึ้นให้รีบตัก’ ไปไม่ได้
สิ่งที่น่าคิดคือ Grab ยกค่าเฉลี่ยของยอดใช้จ่ายต่อบิลซึ่งอยู่ที่ 100 บาท นั่นคือรายได้สั่งน้อยๆ และโดนเรียกเก็บเงินเพิ่ม 20 บาทนั้นเป็นคนส่วนน้อย ไม่กระทบกับ ‘ผู้ใช้งานส่วนใหญ่’ แต่อย่างใด
ไม่นานหลังจากนั้น Grab ก็ออกเอกสารชี้แจงอีกครั้ง โดยระบุว่าได้ปรับค่าคอมมิชชั่นที่เก็บจากพาร์ทเนอร์ร้านอาหารจากเพดานสูงสุด 35% เป็น 30% โดยเริ่มตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2563 เป็นต้นไป เร่งขั้นตอนการเปิดร้านบนแพลตฟอร์มของ Grab เป็น 7-10วัน ประกาศรับพาร์เนอร์จัดส่งสินค้าและอาหารเพิ่มอีก 3.5 หมื่นตำแหน่งด้วยและยังทำประกันกลุ่มให้กับพาร์ทเนอร์ผู้จัดส่งสินค้าอีกด้วย แม้ Grab จะพยายามชี้แจงและออกมาตรการต่างๆ เพิ่มมากขึ้น แต่ก็ไม่ง่ายเลยที่จะอธิบายกับผู้บริโภคที่ไม่ได้อยู่ในอารมณ์ที่ปกตินักในตอนนี้
ทำไมแบรนด์พูดอะไรไป คนก็ยังไม่ฟัง?
ความเห็นจาก รศ.ดร. วิเลิศ ภูริวัชร์ คณบดี คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในฐานะนักวิชาการด้านการตลาด ซึ่งวิเคราะห์ว่าแพลตฟอร์มต่างๆ มีส่วนแบ่งทางการตลาดในธุรกิจนี้แตกต่างกันออกไปซึ่งชี้วัดจากตัวเลขรายได้ ขณะเดียวกันก็สร้างการรับรู้ในใจของผู้ใช้บริการ (mind share) ไม่เหมือนกัน แต่สิ่งที่ยังขาดอย่างมากคือการครอบครองพื้นที่ในหัวใจของลูกค้าหรือ heart share ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภครัก สนับสนุนและปกป้องแบรนด์ ปัญหาที่เกิดขึ้นจึงเป็นทัศนคติที่คนมีต่อแบรนด์นั้นๆต่างหาก
“สำหรับธุรกิจจะทำการตลาดอย่างเดียวโดยไม่ทำเรื่องแบรนด์ไม่ได้” ผศ.ดร.วิเลิศกล่าว
ในช่วงที่เกิดการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 นี้ ไม่ใช่เวลาที่ดีเลยถ้าจะปรับขึ้นราคาสินค้าและบริการ ทั้งที่รู้ว่าผู้บริโภคประสบปัญหาและมีคนจำนวนมากขาดรายได้ ในทางกลับกัน นี่คือเวลาที่ภาคธุรกิจจะต้องทำกิจกรรมหรือมาตรการช่วยเหลือสังคมในฐานะองค์ประกอบหนึ่งของระบบเศรษฐกิจด้วยกัน สิ่งที่ควรตั้งข้อสังเกตคือการสื่อสารการตลาดของบางแพลตฟอร์มในช่วงที่ผ่านมา หากจะปรับลดค่าคอมมิชชั่นจาก 35% เป็น 30% ก็ควรจะทำพร้อมกับกิจกรรมส่งเสริมทางการตลาดควบคู่ไปเพื่อสร้างการรับรู้ ทำให้เหตุผลหนักแน่นและผู้บริโภคเข้าใจว่าทำไมต้องปรับลด รวมแสดงถึงความจริงใจที่มีต่อกัน
ส่วนการยืนกรานของผู้บริหารว่าทุกวันนี้ตนก็ขาดทุนอยู่นั้น แม้จะเป็นความจริง แต่สำหรับกลยุทธ์ด้านการสื่อสารการตลาดจะมีมิติที่ซับซ้อนกว่าการหยิบยกตัวเลขมาชี้แจงอย่างเดียว การเล่าเรื่องโดยอาศัยประโยชน์ด้านอารมณ์ (emotional benefit) ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่ควรทำโดยเฉพาะในสถานการณ์แบบปัจจุบัน สิ่งที่ควรจะให้ความสำคัญมากกว่าคือปัญหาของลูกค้า ไม่ใช่ปัญหาของตัวองค์กรหรือแบรนด์เอง นอกจากนี้สิ่งที่แบรนด์ควรทำเพิ่มขึ้นคือการตลาดภายในองค์กร (internal marketing) ซึ่งจะต้องดูแล สร้างความเข้าใจและทำให้พาร์ทเนอร์ทั้งหลายรักในแบรนด์และเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ (belonging need) ให้ได้ ซึ่งที่ผ่านมาเราจะได้ยินเสียงสะท้อนจำนวนมากจากพาร์ทเนอร์ในโลกออนไลน์ รวมถึงข้อความบางอย่างที่ส่งผลต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์ก็ตามที
ผศ.ดร.วิเลิศยังเน้นว่าธุรกิจประเภทนี้ไม่ใช่ ‘แพลตฟอร์มออนไลน์’ เพียงอย่างเดียวเหมือนที่หลายคนเข้าใจ เพราะในทางปฏิบัติแล้วก็ยังต้องใช้คนนั่นคือพาร์ทเนอร์มาส่งสินค้าและอาหารอยู่ดี เขาเหล่านั้นก็คือ จุดสัมผัส (touchpoint) สำคัญที่เป็นตัวแทนของแบรนด์ ดังนั้นคุณภาพการบริการจึงถือเป็นเรื่องสำคัญ
ทุกวันนี้ดูเหมือนบริการจัดส่งอาหารของแพลตฟอร์มทั้งหลายจะเน้นสร้างความแตกต่างที่ผลิตภัณฑ์ (product differentiation) โดยการแข่งเรื่องร้านอาหารหรือส่วนลดต่างๆ แต่ยังไม่ได้สร้างความแตกต่างด้านการบริการ (service differentiation) เท่าใดนัก เพราะเรื่องดังกล่าวไม่ได้มีเพียงแต่การตอบสนองที่รวดเร็ว ทันใจเท่านั้น แต่ต้องแสดงออกถึงความเอาใจใส่ด้วย ซึ่งสามารถทำได้ผ่านชุดคำพูดหรือของบางอย่างที่ปรับเพิ่มเข้าไปได้เพราะนี่คือจุดสำคัญที่จะทำให้คนรักแบรนด์ มิฉะนั้นเมื่อเกิดการตัดราคาในตลาด ลูกค้าก็พร้อมจะเปลี่ยนทันที
food delivery จึงเป็นบริการทั้งออนไลน์และออฟไลน์
ถ้าคิดแต่ออนไลน์ ก็แสดงว่ายังไม่ได้ทำการบ้านที่เหลืออีก 50%
ทุกวันนี้วงการธุรกิจทราบกันดีว่า Grab ก็ขาดทุน Line Man ก็ขาดทุน Food Panda ก็ขาดทุน หรือ Get Food ก็ขาดทุน ทุกแพลตฟอร์มให้บริการแบบเดียวกัน ขาดทุนเยอะเหมือนกัน แต่ทำไมจึงสร้างส่วนแบ่งในใจของลูกค้าได้ไม่เท่ากัน สร้างความรู้สึกที่มีต่อองค์กรของพาร์ทเนอร์ได้ไม่เหมือนกัน คำตอบสำคัญยังเป็นการบริหารจัดการประสบการณ์ของลูกค้า (customer experience management : CEM) ด้วยความจริงใจโดยที่ไม่ลืมว่าลูกค้านั้นมีทั้งลูกค้านอกองค์กรและในองค์กรด้วย
อยากให้เขารัก
ก็ต้องรักเขาก่อน
อ้างอิงข้อมูลจาก
