หลายคนคงเคยได้ยินเรื่องของผู้หญิงคนหนึ่งที่ได้ก้าวขึ้นนั่งกรรมการผู้จัดการหญิงคนแรก (ที่เด็กที่สุด) ของ IBM ประเทศไทย ถัดมากับการเข้าไปบริหาร ‘ไทยคม’ จนผ่านวิกฤติติดลบฟื้นกำไรมาได้ และวันนี้กับอีกหนึ่งหน้ากระดาษสำคัญในชีวิตที่ได้มานั่งบริหารเครือโรงแรมที่มีพอร์ตการลงทุน 16 ประเทศ ในช่วงเวลาเกือบสองปี ที่ COVID-19 เล่นงานธุรกิจโรงแรมที่พักอย่างไม่ขาดสาย
เรากำลังพูดถึง ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน)
คาแร็คเตอร์ที่พิเศษไม่เหมือนใครทำให้เธอได้ชื่อว่าเป็นผู้บริหารนักแก้ปัญหา เป็น role model ของผู้บริหารหลายคน และเป็นกรณีศึกษาที่ถูกหยิบยกขึ้นมาเล่าขานในชั้นเรียนการจัดการ
สำคัญเหนือไปกว่าความพิเศษ ศุภจีบอกว่าเธอคือคนที่ธรรมดามากๆ เธอไม่ใช่คนเก่ง ไม่ได้รอบรู้ทุกอย่าง แต่พยายามที่จะเรียนรู้ และธรรมดามากยิ่งขึ้นในอีกโลกเมื่อละทิ้งเก้าอี้บริหาร เธอเป็นลูกที่ธรรมดา เป็นภรรยาที่ธรรมดา เป็นแม่ที่ธรรมดา ที่พยายามในทุกบทบาทเหมือนผู้หญิงคนอื่นๆ
The MATTER ชวนมาอ่าน ‘In Her Role’ ซีรีส์บทสัมภาษณ์ที่จะพาไปพูดคุยกับผู้บริหารหญิงมากความสามารถในไทย และ ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ เป็นคนแรกที่เราอยากแนะนำ ด้วยเหตุผลที่ในตอนนี้ตัวเลขผู้ติดเชื้อในประเทศไทยสูงขึ้นรายวัน เป็นศึกหนักของธุรกิจโรงแรมที่จะต้องเอาตัวรอดให้ได้ ศุภจีมองการทำงานในยุคการระบาดร่วมสมัยอย่างไร ไปฟังวิธีคิดวิ่งระยะไกลในฐานะนักบริหารที่ต้องพาองค์กรให้รอด รวมไปถึงบทบาทอื่นๆ นอกชุดทำงานของเธอ
*บทสัมภาษณ์นี้เป็นการพูดคุยกันก่อนมีการล็อกดาวน์เดือนมิถุนายน พ.ศ.2564
สถานการณ์ของธุรกิจโรงแรมในยุคโรคระบาดเป็นอย่างไรบ้าง
ก็คงต้องเริ่มต้นที่ว่าธุรกิจโรงแรม จริงๆ แล้ว แม้กระทั่งก่อน COVID-19 ก็ถูกดิสรัปต์อยู่แล้ว ซึ่งก็คงคล้ายกับธุรกิจอื่น ที่มีเรื่องของดิจิทัลและธุรกิจใหม่เข้ามาสั่นคลอนทั้งในเรื่องของความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกันออกไป
ดังนั้น ทุกธุรกิจ รวมทั้งธุรกิจโรงแรม เป็นธุรกิจที่ทำเกี่ยวกับการให้บริการ ก็ต้องมีการปรับตัว แต่ COVID-19 คล้ายๆ เป็นตัวกระตุ้น ทำให้สิ่งที่เราปรับตัวมาแล้วระดับหนึ่งต้องมานั่งคิดโจทย์ใหม่ เพราะมันอาจจะไม่เพียงพอต่อการปรับตัว
วิกฤติ COVID-19 เป็นวิกฤติที่แปลกในหลายมิติ ดังนั้นมันคงปรับเฉพาะในเรื่องของกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจอย่างเดียวไม่พอ มันต้องปรับไปดูในเรื่องของกระบวนการ โครงสร้างในเรื่องของการเงิน เพราะว่าทางด้านโครงสร้างทางการเงิน ในช่วงนี้มีความสำคัญมากๆ เลย และยังมีในเรื่องของมิติในเรื่องของโครงสร้างขององค์กรว่า เอ๊ะ โครงสร้างขององค์กรที่เรามีอยู่ มันสามารถจะตอบโจทย์อนาคตได้หรือเปล่า เพราะว่าบริบทใหม่ในการเดินทาง การท่องเที่ยว มันต้องเติมรูปแบบอื่นๆ ให้ค่อนข้างหลากหลายมากยิ่งขึ้น
แล้วปรับโครงสร้างทางการเงินและองค์กรอย่างไรบ้าง
ปัจจุบันดุสิตธานีมีโรงแรมอยู่ใน 16 ประเทศ มีการฟื้นตัวหลากหลายแตกต่างกันไป ประเทศไทยเนี่ย เป็นประเทศที่อยู่ในระดับปลายๆ ในเรื่องของการฟื้นตัว ฉะนั้นการทำแผนธุรกิจ นอกจากในเรื่องของการตั้งท่าในเรื่องของโครงสร้างทีมงานแล้ว ก็ต้องจัดใหม่ในเรื่องของวิถีการทำงาน หรือถ้าภาษาเราใช้คำว่า S.O.P คือ standard operating procedure ต้องมีการฝึกทักษะพนักงานกันใหม่ ต้องมีการปรับในรูปแบบของของการทำธุรกิจใหม่ๆ
ซึ่งโมเดลธุรกิจตอนนี้ เราจะพึ่งพารายได้ที่มาจากรายได้แบบเดิมไม่ได้แล้ว ธุรกิจที่เป็นธุรกิจโรงแรม เดิมเราพึ่งพาคนที่เดินทางเข้ามาจากต่างประเทศค่อนข้างเยอะ ซึ่งในปีที่ผ่านมา มีน้อยมากเลย เรามีคนเดินทางจากต่างประเทศเข้ามาแค่สองเดือนแรกของปี เราต้องพึ่งพารายได้ที่มาจากคนที่อยู่ภายในประเทศเท่านั้น แต่คนที่เดินทางภายในประเทศ ความต้องการก็ไม่เหมือนกับคนที่เดินทางจากต่างประเทศ
เราสามารถจะทำอะไรได้บ้างนะ ก็ต้องมาระดมความคิด เพราะว่าตัวเราเองคิดคนเดียวไม่ได้อยู่แล้ว เวลาที่ลูกค้าภายในประเทศมาเที่ยวเอง เขาก็จะอยากได้ประสบการณ์ที่แตกต่าง คงไม่อยากไปนอนโรงแรมธรรมดา
แปลกใหม่ยังไงบ้าง
ตอนนี้เราจะใส่ 3 เรื่อง ตัว wellness มีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของสุขภาพไม่ว่าจะเป็นการโยคะชายหาด ถ้าโรงแรมที่มีพื้นที่ใหญ่ เราก็จะทำเป็นฟาร์มออร์แกนิก
สำหรับโรงแรมบางโรงแรมที่ไม่ได้มีพื้นที่แบบนั้น เช่น Dusit Suites Hotel ที่ราชดำริ เราเปลี่ยนโรงแรมให้เป็นลักษณะของโฮมสเตย์ แล้วก็ปรับเป็นลักษณะ work from hotel แทน เพราะว่าในช่วงที่ล็อกดาวน์จริงๆ จังๆ คนต้องทำงานที่บ้าน บางทีเรากำลังจะ Zoom กับเจ้านายเรา ลูกร้องไห้หรือมีสุนัขวิ่งไปวิ่งมา เราก็เลยเสนอเป็น work from hotel เรามีเดย์แคร์ให้กับเด็กๆ ด้วย ดูแลให้ได้ที่โรงแรมเรา แล้วตอนเย็นก็กลับบ้านพักผ่อนตามสบาย มีอาหารให้พร้อมสามมื้อ
และต้องไปหารายได้ที่มาจากที่ไม่ใช่ห้องพัก (non-room revenue) เรื่องอาหารก็เป็นเรื่องใหญ่เรื่องหนึ่งเลยทีเดียว โดยปกติอาหารในโรงแรมก็จะอยู่แต่ในโรงแรม เราเลยมองว่าถ้าอย่างนั้น ในเมื่อไม่มีแขกที่โรงแรม เราเอาอาหารเราออกไปข้างนอกโรงแรมบ้างได้ไหม ก็เลยมีการทำ pop-up store ข้างหน้าโรงแรม
ทีมที่ทำธุรกิจจัดเลี้ยง (catering) เราก็มีบริการปาร์ตี้ส่วนตัว ส่วนทีมแม่บ้านก็เปลี่ยนเป็นแม่บ้าน on demand วันวาเลนไทน์ที่ผ่านมาก็มีการให้โปรโมชันว่า เราไปช่วยดูแลบ้านคุณให้ ไปจัดเตียงให้เป็นรูปสวยงาม โรยดอกกุหลาบ อย่างนี้เป็นต้น และยังมีทีมซักรีดที่ก็เสนอการซักรีดให้กับชุมชนรอบๆ
ประโยชน์ของ non-room business คือทำให้พนักงานทุกคนตื่นตัว แล้วพนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ในวิกฤติถ้าเราสามารถที่จะดึงให้ทุกคนเห็นแล้วก็พยายามที่จะเดินไปข้างหน้าด้วยกันได้ มันจะมีพลัง แต่ถามว่าเพียงพอไหมกับรายได้ที่หายไป ก็ไม่พอ
คุณย้ำหลายครั้งมากว่าจะไม่เอาใครออก
หน้าที่ของซีอีโออีกอย่างหนึ่งคือต้องหาธุรกิจใหม่ที่สามารถจะมาช่วยเติมได้ เช่นในช่วงห้าปีที่ผ่านมา เราขยายไปทำธุรกิจอื่น อย่างธุรกิจอาหารเราปรับเพิ่มรับทำให้กับโรงเรียนนานาชาติในประเทศไทย ก็จะมี 30-40 กว่าโรงเรียน หรือโรงเรียนเอกชนที่เวียดนาม เพราะฉะนั้นก็ได้รายได้ตรงนั้นเข้ามาเสริมมากพอสมควร
รวมถึงโครงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ตอนนี้เนี่ยเรามีโครงการของเราเอง อย่าง Dusit Central Park ก็ขายได้ค่อนข้างดี เพราะเราเลือกส่วนที่เป็น super luxury ที่ยังเดินได้อยู่ คนยังมีกำลังซื้อ
ตอนนี้จะใช้คำว่าวิกฤติกับธุรกิจโรงแรมก็คงไม่เกินจริง คุณพูดคุยกับพนักงานยังไงบ้างช่วงนี้
การสื่อสารโดยพื้นฐานแล้วเป็นสิ่งที่จำเป็นและสำคัญมากๆ สำหรับผู้นำองค์กร ไม่ว่าจะเป็นขนาดเล็กขนาดใหญ่ เพราะว่าการที่เราจะทำให้องค์กรเดินไปข้างหน้าได้ แค่ผู้นำคิดอย่างเดียวว่ากลยุทธ์ในการทำธุรกิจเป็นยังไง ก็คงไม่เพียงพอ เพราะว่าสิ่งที่จะทำให้สำเร็จได้ คือคนในองค์กรต้องเข้าใจและต้องทำแบบนั้นด้วย เพราะฉะนั้นในสภาพปกติการสื่อสารก็เป็นสิ่งสำคัญเบอร์ต้นๆ อยู่แล้ว ยิ่งพอเป็นวิกฤติ การสื่อสารยิ่งสำคัญมากไปกว่านั้นอีก ถ้าให้เน้นถึงหลักก็จะเน้นอยู่สามหลักด้วยกัน
หลักแรกเลยก็คือว่าต้องชัดเจนก่อน ก่อนที่เราจะสื่อสารได้ เราต้องเข้าใจก่อนว่าตอนนี้สถานการณ์ที่เราพบอยู่เป็นยังไง แล้วเรากำลังจะทำอะไร เรากำลังจะเดินหน้าไปอย่างไร
ส่วนหลักที่สองคือต้องจริงใจ ในบางครั้ง ในเวลาวิกฤติ มันอาจจะมีความยากลำบาก อาจจะมีสิ่งที่ไม่ดีเกิดขึ้น หรือมีสิ่งที่น่ากลัวน่ากังวลมากๆ แต่เราก็ต้องจริงใจก่อน เราจะบอกกับคนที่เรากำลังจะนำเขาเดินไปข้างหน้าตรงๆ ไม่บอกอะไรที่มันไม่ใช่ความจริงเลย เรากำลังเจอเหตุการณ์อย่างนี้นะ เรามีค่าใช้จ่ายเท่านี้นะ ถ้าเราไม่มีรายได้ตอนนี้มันจะเป็นแบบนี้ ถ้าเราไม่ทำจะเกิดอะไรขึ้น
อีกหลักคือต้องจูงใจ ต้องสามารถที่จะพูดและให้เขาเห็นภาพ และคล้อยตามไปด้วยกัน มีความสร้างสรรค์กับมันด้วย เพราะว่าการสื่อสารไปที่คนแต่ละกลุ่มเชื้อชาติก็สำคัญ เราจะสื่อสารให้คนไทยเข้าใจ กับการที่เราจะสื่อสารให้คนที่มัลดีฟส์ หรือว่าคนที่อียิปต์ หรือว่าคนที่ดูไบ คนที่อเมริกาเข้าใจ มันก็ต้องใช้อีกวิธีอีกลักษณะ แล้วก็ต้องมีความต่อเนื่องของการสื่อสาร เราต้องคอยสื่อสารเรื่อยๆ
ก่อน COVID-19 ปกติแล้วก็จะมีทาวน์ฮอลล์กับพนักงานอยู่ประจำ เต็มที่เราก็ทำประมาณปีละสองครั้ง แต่พอ COVID-19 เราเปลี่ยนเป็นทุกเดือน วิธีการการสื่อสารก็เปลี่ยน จากสื่อสารแบบกว้างๆ เพราะเวลานานๆ ครั้งเจอกันก็ใช้เวลาชั่วโมงสองชั่วโมง ตอนนี้เราเปลี่ยนใหม่เป็นลักษณะเราเรียกว่า โฟกัส ทาวน์ฮอล์ ในทุกทีที่เราเจอกัน พูดสักเรื่องเดียวพอ
ดูเหมือนว่าในทุกการนั่งเก้าอี้บริการของ จะต้องมีปัญหาใหญ่มาท้าทายเสมอ คุณมองเรื่องพวกนี้ยังไง
ตอนนี้ทำงานมาถ้านับเป็นจำนวน ปีนี้ก็น่าจะ 35 ปี เราเริ่มมาจากคนทำงานตัวเล็กๆ คนหนึ่ง เริ่มงานที่บริษัท IBM บริษัทเกี่ยวกับเรื่องของไอที ก็ได้มีโอกาสที่ได้ทำงานในหลากหลายหน้าที่ ตอนแรกก็ไม่ค่อยเข้าใจอยู่เหมือนกัน เพราะว่าเราทำได้ปีสองปีก็ถูกย้ายงานและให้ไปทำอย่างอื่น แต่มันก็ทำให้เราเรียนรู้ว่าจริงๆ แล้ว มันไม่เคยมีอะไรหยุดนิ่งหรือว่าแน่นอน
เรามาจากคนที่ตัวเล็กๆ คนหนึ่งคนที่อยู่ในองค์กร แล้วก็ค่อยเติบโตไปในสายงานการเป็นผู้บริหารระดับภูมิภาคอาเซียน มันก็ทำให้เราเห็นความเชื่อมโยงของนโยบายกับภาคปฏิบัติ ซึ่งเท่าที่เห็นโดยส่วนมาก ผู้นำหลายหลายคนมีความคิดดี มีการวางกลยุทธ์ที่เฉียบคม แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ ในส่วนของเรา เราเน้นจากแนวปฏิบัติก่อน มันก็เลยทำให้เราสามารถที่จะเข้าใจได้เวลาที่เราจะใส่นโยบาย ว่าสุดท้ายจะออกมาเป็นการปฏิบัติอย่างไร
ตอนทำงานที่บริษัทไทยคมก็มีปัญหาหลากหลายมิติ ทั้งในเรื่องของผลประกอบการ ทั้งในเรื่องของการเมือง ทั้งในเรื่องของกฎหมาย ทั้งในแง่ของแผนธุรกิจว่าจะเติบโตอย่างไร พอเราเข้าไปก็ไปพยายามทำแล้วแก้ไขปัญหาตรงนั้น ก็สนุกดี แล้วก็ใช้หลักเดิมคือใช้คน เพราะว่าเราเข้าไปแล้วไม่ได้รู้มากไปกว่าใคร เราเข้าไปเรียนรู้พร้อมๆ กันกับเขา โดยที่เราต้องวางธงให้เขาเห็นชัดว่าเราจะพาเขาไปที่ไหน ซึ่งธงของเราตอนนั้นคือทำยังไงให้คนไทยรักไทยคม แล้วก็มองว่าเป็นสมบัติของประเทศ ไม่ใช่คนที่มาเอาผลประโยชน์เข้าส่วนตัว
เราพยายามวางรากฐาน การที่จะทำไปถึงจุดนั้นได้ก็ต้องซอยแผนออกมาเป็นเป้าสั้นๆบ้าง เพราะว่าถ้าเป้ายาวเกินไปกลัวว่าจะติดเรื่องพนักงานที่อาจจะไม่รู้จักเรามาก่อน เพราะเราเองกลับมาจากเมืองนอก แต่ถ้าเราซอยเป้าเป็นเป้าสั้นๆ เขาจะเห็นได้ว่า อ๋อ ทำได้แล้ว สำเร็จจริงนี่ ก็จะเริ่มเชื่อมั่น ซื้อใจกันแล้วก็เดินต่อไปด้วยกันได้
ส่วนการบริหารดุสิตธานี เราเข้ามาห้าปีก่อนตอนท่องเที่ยวเฟื่องฟูมาก แล้วก็มาเจอกับ COVID-19 เป็นสถานการณ์ที่ถือว่าโชคดีมากเลย ที่ได้มีโอกาสได้มาทำอะไรในภาคส่วนที่ได้รับผลกระทบน่าจะสูงที่สุดแล้ว และได้ใช้ประสบการณ์ ใช้ทักษะทุกอย่างที่ตัวเองมี ในการที่จะนำพาให้ทีมงาน ผ่านรอดวิกฤตินี้ไปให้ได้ ถือว่าเป็นโอกาสของเราด้วยเช่นกัน
ถ้าให้บอกคาแร็คเตอร์การทำงานของตัวเองจะนิยามว่าอะไรบ้าง
สิ่งหนึ่งที่คิดว่าเป็นคาแร็คเตอร์ของเรา คือการเป็นคนที่ไม่เลือกงานเลย เวลาทำอะไร ทำอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นงานที่คนทั่วไปอาจจะไม่เห็นคุณค่าหรือไม่ทำ
30 ปีที่แล้ว ตอนเข้า IBM ใหม่ๆ เราทำงานด้านข้อมูล เราก็ไปนั่งอยู่ในห้องสโตร์แล้วนั่งทำตลอดทั้งวันทั้งคืน หาข้อมูลว่าข้อมูลตัวนี้มันไปจากไหนยังไง
อีกอย่างที่เรียกว่าเป็นคาแร็คเตอร์หนึ่งของตัวเอง ก็คือ เราพยายามที่จะเรียนรู้อะไรใหม่ๆ ไปเรื่อยๆ แล้วอาจจะเป็นคนที่ไม่ได้มีอัตตาโดยตรง เพราะว่าอาจจะเป็นคนที่ไม่ฉลาด ไม่ได้เก่งเหมือนคนอื่นเขา เพราะฉะนั้นจะไม่เคยมีอะไรที่คิดว่ารู้หมดแล้ว ดังนั้นทุกครั้งเวลาที่เราจะต้องทำอะไร เราจะมีความรู้สึกว่าเราต้องเรียนรู้ใหม่ แล้วต้องทำใหม่ไปเรื่อยๆ
แล้วก็ค่อนข้างจะเป็นคนอ่อนน้อม แม้กระทั่งคนที่อาจจะอาวุโสน้อยกว่า หรือว่าคนที่ตำแหน่งงานน้อยกว่าเรา เราก็ให้เกียรติเขาเสมอ เราเชื่อว่ามันจะทำให้คนที่ทำงานกับเรา เขายินดีที่จะร่วมมือ เพราะว่าเราไม่ได้คิดว่าเรารู้มากไปกว่าเขา หรือเราจะทำอะไรที่โดดเด่นมากไปกว่าเขา เราชอบทำอะไรที่เป็นทีม
เล่าย้อนกลับไปให้ฟังหน่อยตอนได้รับเก้าอี้บริหารตัวแรก ตอนนั้นรู้สึกมั่นใจไหม
ตอนที่มีข้อเสนอให้มาเป็นผู้จัดการองค์กร IBM สมัยอายุ 25-26 ไม่ได้หมายถึงกรรมการผู้จัดการนะ แต่ว่าเป็นระดับต้นๆ ตอนแรกที่ได้รับการทาบทามว่าจะมอบหมายให้ทำหน้าที่นี้ วิ่งหนีเลย บอกเลยว่าไม่เอา ยังไม่พร้อม เพราะว่าตัวเองยังเพิ่งมาทำงานเอง และยังมีคนที่อาวุโสกว่ามากมาย เราคงทำไม่ได้หรอก
แต่ทางผู้บริหารก็น่ารักมาก มีการโค้ชให้แล้วก็บอกว่าถ้าไม่ทำตอนนี้แล้วจะทำเมื่อไหร่ ถ้าเขาไม่เห็นว่าเรามีศักยภาพ เขาก็คงไม่เลือกเรามาทำหรอก เพราะฉะนั้นก็เลยเป็นการสร้างความมั่นใจในช่วงต้นๆ ที่อยู่ IBM ความมั่นใจถูกสร้างโดยคนที่เป็นหัวหน้างานให้ความมั่นใจเราเสมอว่า คุณทำได้ คุณเป็นอย่างนี้ คุณน่ะทำได้
คุณคิดว่าคุณเป็นคนมี ‘ของ’ ไหม หรือเป็นคน ‘เก่ง’ ที่ได้บริหารงานตั้งแต่ยี่สิบกว่า
เรียนเก่งกับคนที่เก่งเหมือนกันไหม ก็ไม่น่าจะเหมือนกัน เห็นหลายคนที่เขาทำงานเก่งมากๆ แต่เรียนหนังสือก็อาจจะไม่ได้เก่งมากนัก แต่การเรียนเก่งเนี่ยมันเป็นพื้นฐานที่ดี สำหรับคนเก่งอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นถ้าคนเก่งแล้วเรียนเก่งด้วยก็จะยิ่งไปกันใหญ่เลย
ถ้าจะให้นิยามตัวเองว่าเป็นคนประเภทไหนก็คงไม่เก่งทั้งคู่ เอาอย่างนี้ดีกว่า ถามว่าเป็นคนเรียนหนังสือได้คะแนนดีไหม ถ้าตั้งใจก็ได้ดี แต่ก็ไม่ค่อยตั้งใจ พอโตขึ้นมาก็จะเล่นกีฬาเป็นคนซนๆ แต่ประโยชน์ที่ได้คือว่าเราได้ประสบการณ์หลายอย่างมากกว่าในห้องเรียน
ถ้าสรุปปัจจุบันนี้เรามองว่า สิ่งที่ตัวเองเป็นคือการผสมผสานกันระหว่างสามคำ ‘head’ ‘heart’ และ ‘hand’
head ก็คือว่าคุณต้องมีความรู้ ไม่มีความรู้ไม่ได้ ต้องมีมาตรฐาน ต้องมีทักษะ ต้องมีสกิล
แต่ว่ามีแค่นั้นอย่างเดียวไม่พอ มันต้องทำด้วยใจ (heart) ด้วย เรามีแพชชั่น อะไร แก่นของเราคืออะไร แล้วเราสามารถที่จะทำอะไร เราต้องมองบริบทของคนรอบข้าง ต้องมีหัวใจในการที่จะดูถึงคนรอบข้างด้วยไม่ใช่ว่าเราจะเอาตัวรอดคนเดียว
และสุดท้าย มันต้องลงมือทำ (hand) ปฏิบัติด้วย เพราะว่าเราเป็นผู้บริหารในลักษณะ lead by example เวลาทำธุรกิจ non-room revenue เราจะไปอยู่ตรงข้างหน้ากับพนักงานเสมอ ไม่ว่าวิกฤตอะไรเกิดขึ้น
การผสมผสานหลายหลายอย่าง เลยทำให้เราได้มาถึงจุดนี้
คุณว่าการเป็น ‘ผู้บริหารหญิง’ มีความยากกว่า ‘ผู้บริหารชาย’ ไหม
เพศสำหรับการทำงานเป็นเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้องกัน ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมไหน การเป็นผู้หญิงผู้ชายไม่ได้มีผล แต่ในบางวัฒนธรรมอาจจะเป็น
บังเอิญโชคดีที่เราอยู่ในวัฒนธรรมที่ไม่ได้มีมิติในเรื่องของเพศว่าเราต้องเป็นเพศอะไร ดังนั้นการทำงาน ยิ่งทำงานเป็นผู้นำ มันอยู่ที่ตัวตนของเราเป็นหลัก ถามว่าธุรกิจบริการเหมาะกับผู้นำหญิง มากกว่าสายธุรกิจที่เป็น hard industry อย่างเทคโนโลยีไหม ก็ไม่ใช่หรอก
การที่เราจะขึ้นมาเป็นผู้นำองค์กรได้ เราคิดว่าต้องเข้าใจก่อนว่าตัวเรามีข้อดีข้อเสียอะไร อย่างผู้หญิงก็จะมีมายาคติว่า ผู้หญิงจะจุกจิก จู้จี้ขี้บ่น ผู้หญิงจะไม่กล้าตัดสินใจ หรือว่าผู้หญิงจะเป็นผู้นำองค์กรได้จะต้องเป็นสตรีเหล็ก จะต้องเข้มแข็ง จะต้องใส่สูท ใส่กางเกง เหมือนผู้ชาย
เรามองว่ามันไม่ใช่อย่างนั้น คือถ้าความเชื่อทั่วๆ ไปว่าผู้หญิงจู้จี้ขี้บ่น ถ้าเรารู้ว่าเราเป็นคนจู้จี้ขี้บ่น เวลาที่เราทำงานเราก็อย่าบ่น ก็ต้องพยายามมีสติให้ดี ว่าเราพูดมากเกินไปแล้วนะ หรือว่าเราพูดซ้ำมากเกินไป
เรื่องบางเรื่อง การที่เราจะทำให้มันเกิดอิมแพ็กมากที่สุด บางครั้งเราพูดสั้นๆ พูดเน้นๆ แล้วพูดด้วยรอยยิ้มก็ได้ แต่ต้องจริงใจ แค่นี้มันก็ได้ผลแล้ว
บางคนอาจจะรู้สึกว่า ผู้หญิงกล้าตัดสินใจน้อยกว่าผู้ชาย
ถ้าบอกว่าผู้หญิงมีความเชื่อว่าผู้หญิงไม่กล้าตัดสินใจ เราก็ทำการบ้านไปก่อน เรารู้อยู่แล้วว่าเดี๋ยวเรากำลังจะไปพบใคร เราจะไปเจอใคร แล้วเรื่องที่เราจะไปพบมันคืออะไร
ถ้าเรารู้ว่าเรื่องเป็นอะไร แล้วเราทำการบ้านไปให้ดีว่าเรามีข้อดีข้อเสียยังไง กับการที่เราจะต้องตัดสินใจ พอไปถึงในห้อง เราฟังข้อมูลจากคนรอบข้างปั๊บ เราสามารถตัดสินใจได้ตรงนั้นเลย แต่ถ้าเราเดินเข้าไปโดยที่เราไม่ได้เตรียมตัว เราไม่ได้ทำการบ้าน แน่นอนว่าเราตัดสินใจไม่ได้ แล้วเนื่องจากเราเป็นผู้หญิงคนก็จะบอกว่า อ๋อ ที่คุณตัดสินใจไม่ได้เพราะคุณเป็นผู้หญิงใช่ไหม? ซึ่งจริงๆ ไม่ใช่ มันอยู่ที่การเตรียมตัว
ผู้ชายบางคนก็ไม่ตัดสินใจ อาจจะไม่ใช่เพศ คิดว่ามันเป็นในเรื่องของการเตรียมตัวมากกว่า เพราะฉะนั้นเราต้องรู้ว่าเรามีอะไรที่ขาดและเรามีอะไรที่เราต้องพัฒนา แล้วก็ต้องปรับปรุง
แต่ถ้าบอกว่าผู้หญิงต้องเผชิญหน้าความท้าทายมากกว่าในหน้าที่การงาน
เราเชื่อเช่นเดียวกันกับผู้หญิงหลายๆ คนว่าการเป็นผู้หญิงจะทำให้เราอาจจะมีโอกาสที่ต้องเจอความท้าทายมากกว่าอยู่แล้ว เพราะว่าเราอาจจะต้องมีความรับผิดชอบมากหน่อย อย่างยกตัวอย่าง เอาแค่อย่างเรามีลูกสองคน ในช่วงที่เราท้อง ในช่วงที่เราต้องคลอดลูก เราไม่สามารถที่จะอยู่ตรงหน้างานตรงนั้นได้เหมือนผู้ชาย คลอดลูกเสร็จแล้ว เราต้องดูแลลูกเราต่ออีกด้วย และเราเป็นภรรยา กลับบ้านเรามีหน้าที่ที่ดูแลครอบครัว ดูแลสามี ดูแลคุณแม่ เพราะเราก็อยู่กับคุณแม่ด้วย เพราะฉะนั้นมันมีหลากหลายบทบาทและหน้าที่ ความท้าทายมีมากกว่าอยู่แล้ว
คุณจัดการความท้าทายเหล่านั้นยังไง
สิ่งที่จะช่วยทำให้เราสามารถจัดการกับความท้าทายคิดว่ามีมันมีอยู่ 2–3 เรื่อง
เรื่องแรกเลย ต้องเป็นนักวางแผน เราต้องวางแผนดีๆ ว่าในวันหนึ่ง เราควรจะต้องทำอะไร เมื่อไหร่อย่างไรบ้าง เพราะฉะนั้นพอเรามีการวางแผนที่ดี เราก็สามารถไปถึงเป้าหมายได้
แล้วก็ต้องมีการบริหารความคาดหวังกับคนรอบข้าง ต้องมีสติรู้ว่าตอนนี้เรากำลังแสดงบทบาทและหน้าที่อะไร เพราะว่าในแต่ละช่วงจังหวะหนึ่งของวัน เราอาจจะทำหน้าที่ที่แตกต่างกันไป บางช่วงเราอยู่ในงาน บางช่วงเราอยู่กับครอบครัว บางช่วงเราอยู่กับเพื่อน เราต้องมีความสามารถในการเปลี่ยนโหมดไปมาได้อย่างดี แล้วก็ต้องมีสติกับตรงนั้น เพราะว่าถ้าเราอยู่กับครอบครัว เราคงทำหน้าที่เป็นซีอีโอไม่ได้
เราโชคดีที่มีครอบครัวที่เข้าใจ ตั้งแต่สมัยที่ยังไม่มีครอบครัว สมัยอยู่ IBM ใหม่ๆ เราทำงานหนักมาก บางครั้งอยู่ข้ามวันข้ามคืนไม่กลับบ้านเลย คุณพ่อคุณแม่มีหน้าที่มาส่งข้าวส่งอาหารเอาเสื้อผ้ามาให้เปลี่ยนที่ออฟฟิศ โดยที่ไม่เคยบอกเลยว่าทำไมต้องทำงานดึกขนาดนี้ ทำไมไม่กลับบ้าน ก็โชคดีที่มีคนสนับสนุน
ทีนี้พอมามีครอบครัว ครอบครัวก็เข้าใจ ลูกๆ ก็เข้าใจว่าทำไมแม่ต้องทำแบบนี้
ทำให้ลูกเข้าใจได้ยังไง
เราไม่เคยทำให้ลูกรู้สึกขาด แต่เขาก็ต้องมีความเข้าใจว่าแม่เป็นแบบนี้ คือแม่จะไม่ได้เป็นแม่ที่ไปส่งที่โรงเรียนทุกวัน แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่เขาต้องการ แม่จะต้องไปอยู่ตรงนั้น แล้วเราจะต้องทำให้ได้ แม้จะยาก ไม่ง่ายแต่ก็ทำได้ คือผู้ชายอาจจะไม่จำเป็นต้องทำขนาดนี้
เราก็ต้องทำให้เค้าเห็นว่า แต่ถ้าเราสัญญาอะไรกับเขา เราต้องทำให้ได้ สมัยก่อนกลับมาทำงานที่ไทยคม และลูกๆ ยังอยู่สิงคโปร์ บอกลูกว่า เดี๋ยวทุกวันศุกร์จะกลับไปหา จากเมืองไทย หรือจากที่ไหนก็แล้วแต่ในโลก แล้วก็ทุกวันอาทิตย์แม่ก็จะกลับมาทำงาน เพราะฉะนั้นเราก็จะเจอกันศุกร์-เสาร์-อาทิตย์นี้ แล้วเราก็จะใช้เวลาด้วยกัน ทำอย่างนั้นมาสองปีเต็มๆ ไม่เคยขาดซักอาทิตย์นึง
เหมือนกับว่าพอเราให้คำมั่นสัญญาแล้ว เราก็ต้องทำตามนั้น พอถึงเวลาเหมือนกัน ลูกสัญญาว่าจะทำอะไร เขาก็ต้องนึกถึงแม่เขาด้วยว่า มันยากนะกับการต้องเดินทางอย่างนั้นทุกอาทิตย์ เขาก็จะรู้ว่าแม่ยังทำได้เลย ทำไมเขาถึงจะทำให้แม่แค่นี้ไม่ได้ เพราะฉะนั้น มันเหมือนเป็นการสอนลูกไปในตัว
มันเหมือนกับการทำงานเหมือนกัน เราก็ทำให้พนักงานเห็นว่าเราทำแบบนี้ เขาก็จะเข้าใจแบบเดียวกัน
และมันก็มีบางกรณี สมมติลูกบอกว่าลูกอยากให้แม่ไปโรงเรียนด้วย หรือว่ามีงานอะไรที่เขาต้องการให้เราไปร่วม เขาก็จะบอกเราก่อนล่วงหน้าล่วงหน้าอาทิตย์หนึ่ง ถ้าลูกบอกแม่แบบเผาขน แบบวันเดียว แม่ไปไม่ได้แน่นอน แต่ถ้าเขาบอก เราก็ต้องไป เพราะฉะนั้นมันก็เป็นอะไรที่เราต้องสร้างระเบียบวินัย การจะเป็นผู้นำอีกอย่าง ก็คือมันต้องมีวินัย ในการที่เราจะดำเนินชีวิตมีการวางแผนที่ดี ถ้าทำได้ ความท้าทายนั้นก็จะง่ายมากขึ้นในการจัดการ
นิยามความสำเร็จในฐานะนักบริหารของตัวเองเป็นแบบไหน
นิยามความสำเร็จ คือ ทำยังไงให้ทีมงานมีความสุข แล้วก็สามารถที่จะเดินต่อไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืนถึงไม่มีเราแล้ว
สร้างแผนธุรกิจที่สามารถให้พวกเขาเดินต่อไปได้ โดยที่ไม่ต้องพึ่งพาใครคนใดคนหนึ่ง ถ้าทำได้ก็ถือว่าประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง แล้วถ้าทำให้พนักงานมีความสุขได้ และมีความรู้สึกกระตือรือร้นในการที่จะเดินต่อไปข้างหน้าพร้อมๆ กันได้ อันนั้นก็จะถือว่าเป็นความสำเร็จ
วันนี้ก็คิดว่ามาได้ระดับหนึ่ง แต่ก็ยังต้องทำเพิ่มเติมอีกเรื่อยๆ เพราะว่ามันเป็นเป้าหมายที่เคลื่อนที่ไปข้างหน้าตลอดเวลา มีหลายสิ่งหลายอย่างที่ไม่ได้หยุดนิ่ง ต้องปรับไปเรื่อยๆ
ส่วนความสำเร็จส่วนตัวที่ไม่ใช่เป็นเรื่องความสำเร็จเป็นเรื่องของการทำงาน ก็คือ มีความรู้สึกว่าถ้าได้ทำอะไรแล้วมันสร้างผลกระทบในแง่ดีกับคนที่อยู่รอบข้าง ก็จะทำให้ตัวเองรู้สึกมีความสุขเช่นนั้น ไม่ใช่แค่เฉพาะเรื่องที่มากับงาน กับครอบครัวด้วย กับลูก กับคุณแม่ กับญาติพี่น้อง กับเพื่อนฝูง คือถ้าเราสามารถทำตัวที่เป็นประโยชน์กับเขาได้ ก็รู้สึกว่าประสบความสำเร็จแล้ว
ทุกวันนี้มีความรู้สึกว่าประสบความสำเร็จที่สุดหนึ่ง เพราะเรามีความรู้สึกว่าเราได้ทำตัวให้เป็นประโยชน์ ถ้าวันใดที่เราคิดว่าเราไม่ได้ทำตัวให้เป็นประโยชน์ก็คงจะรู้สึกไม่ดี
อยากได้คำแนะนำสำหรับผู้หญิงทุกคนที่อยากก้าวหน้าในหน้าที่การงาน แต่ยังไม่มั่นใจ หรือคิดว่าตัวเองไม่เก่ง
imposter syndrome เป็นปัญหาใหญ่ คือตัวเราเองมีความกังวลและคิดว่าเราไม่สามารถจะทำได้ แต่ถ้าตัวเองคิดแบบนั้นแล้วมันคงไปต่อยาก ดังนั้นคิดว่าต้องเริ่มจัดการกับตัวเองก่อน วิธีจัดการกับตัวเองหลักง่ายๆเลย เราคิดว่าเค้าต้องหาเมนเทอร์ เขาต้องหาโค้ช หรือเขาต้องหาคนที่สามารถที่จะพูดคุยปรึกษาได้ ว่าถ้าเขาจะก้าวข้ามปัญหานี้ควรจะทำอะไรอย่างไร
เราเชื่อมั่นว่าถ้าเขาได้มีโค้ชที่ดี แล้วก็มีใครเป็น role model สักคนหนึ่ง ก็สามารถที่จะก้าวข้ามตรงนั้นได้ แล้วก็ต้องทำแผน ต้องวางแผนว่าถ้าจะทำให้ตัวเองก้าวข้ามสิ่งที่ตัวเองกังวล มันก็มานั่งตีโจทย์ว่าอะไรที่ทำให้เกิดความกังวลนั้น
ถ้าให้ศุภจีในวันนี้ กลับไปบอก ‘ศุภจีเมื่อ 30 ปีก่อน’ จะบอกตัวเองว่ายังไง
ถ้าจะกลับไปบอกตัวเองเมื่อ 30 กว่าปีที่แล้วที่ขึ้นเป็นผู้บริหารใหม่ ก็จะบอกว่าให้ยึดหลักสมดุลให้มาก เพราะว่ากว่าที่มาถึงจุดจุดนี้เราก็เรียนรู้แล้วล่ะว่า ไม่ว่าจะอะไรก็แล้วแต่ ชีวิตส่วนตัว ชีวิตเรื่องการทำงาน ความสมดุลสำคัญเหลือเกิน
สำคัญในมุมที่ว่าบางครั้งเราอาจจะเร่งเกินไป เพราะตอนที่เราเด็ก เราต้องการที่จะผลักดันไปถึงเป้าหมาย ต้องการที่จะทำผลให้เกิดสัมฤทธิ์อย่างรวดเร็ว บางทีเราก้าวข้ามบริบทรอบข้าง ทำให้คนรอบๆ ข้างอาจจะอึดอัด อาจจะรู้สึกไม่ดี
ถ้าเราสามารถจะกลับไปบอกตัวเอง ไปโค้ชตัวเองตอนนั้นได้ก็จะบอกว่าไม่ต้องเร่ง ต้องรู้จังหวะด้วย ว่าบางครั้งอาจจะต้องเร่ง สมมติว่าทีมไม่รู้สึกกระตือรือร้นแล้ว เราอาจจะต้องเร่งเครื่องนิดหนึ่ง แต่ถ้าทีมกำลังเดินไปข้างหน้าอย่างเร็วแล้วเราไปเร่งโดยที่เรารู้อยู่แล้วว่ามันเป็นไปไม่ได้ มันอาจจะทำให้มีความไม่สบายใจ หรือว่าไม่สนุก นึกรักในการทำงาน
เพราะฉะนั้นต้องรู้ว่าเมื่อไหร่ควรจะเร่ง เมื่อไหร่ควรจะเบา เมื่อไหร่ควรที่จะมองระยะสั้น เมื่อไหร่ควรที่จะมองระยะยาว
เรื่องที่สองที่จะบอกตัวเองก็คือ บางครั้งเราคิดว่าเราเก่ง เรามีปัญญา เราคิดว่าเรารู้ แต่ถ้าไม่มีสติ มันก็จะทำให้เราไม่ถึงเป้าหมายได้ หรือถึงเป้าหมายก็อาจจะทำให้คนรอบข้างมีผลกระทบได้
และสามก็คือ เอาตัวรอดคนเดียวไม่พอ ต้องไปด้วยกันทั้งทีม ต้องให้เรามีความสุขร่วมกันกับทีม มันจะเป็นชัยชนะที่มีพลังมากกว่าที่เราจะเดินไปข้างหน้า แล้วเราสำเร็จคนเดียว
ถึงวันนี้ คุณอยากเป็นคนที่ถูกจดจำแบบไหน
คิดว่าอยากจะให้เขาจดจำว่าเราเป็นคนที่ทำให้เขาเปลี่ยนชีวิต แล้วก็ทำประโยชน์ได้ด้วยเช่นกัน ถ้าจากไปแล้ว ไม่ได้อยู่ในโลกใบนี้แล้ว ก็อยากจะให้คนคิดว่าเราได้วางรากฐานทำสิ่งดีๆ ที่ทำให้คนได้เอาไปพัฒนาและต่อยอดให้เกิดประโยชน์ได้ ทุกวันนี้เวลาทุกๆ คนที่ไม่เคยรู้จัก เดินเข้ามาหาแล้วก็บอกว่าได้ฟังสิ่งที่ศุภจีพูด บอกว่าได้อ่านบทความ แล้วก็เอาสิ่งที่เราพูด เราทำไป ไปปฏิบัติแล้วชีวิตเขาดีขึ้น แล้วเขาสามารถที่จะทำอะไรได้ดีขึ้น มันก็คือความสุข เท่านั้นเอง
Photo by Fah Sirichanthanun
