ช่วงล็อกดาวน์และปรับการทำงานมาเป็นรูปแบบ WFH ทำให้คนทำงานหลายคนเกิดภาวะเบิร์นเอาต์ หน้าที่ของแผนก HR องค์กรจึงไม่ได้มีแค่สโคปของการค้นหาคนมากความสามาถมาร่วมงานอีกต่อไป แต่คือการดูแลจิตใจพนักงานที่กลายเป็นเรื่องสำคัญสุดๆ
The MATTER มีโอกาสได้คุยกับ ‘เจน—รุ่งกานต์ รตนาภรณ์’ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดิอาจิโอ โมเอ็ท เฮสเนสซี่ (DMHT) ผู้จำหน่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์รายใหญ่ของโลก ชื่อที่คุ้นเคยกันดีน่าจะมีทั้ง Johnnie Walker และ Smirnoff
ปัจจุบัน ดิอาจิโอเป็นหนึ่งในองค์กรที่ขึ้นชื่อว่ามีออฟฟิศในฝันสำหรับคนรุ่นใหม่ และกำลังผลักดันทั้งในเรื่องของการดื่มด้วยความรับผิดชอบ การสร้างความหลากหลายในองค์กร และการปรับแผนมาใช้ขวดจากวัสดุรีไซเคิลและขวดกระดาษ
ส่วนรุ่งกานต์ เธอวิ่งอยู่ในสายงาน HR มาเกือบ 20 ปี กับบริษัทดังๆ มากมาย พ่วงด้วยตำแหน่ง leadership coaching และเธอบอกว่า เธอไม่เคยเจอความท้าทายการ ‘บริหารคน’ ยุคไหน ยากเท่ายุคนี้มาก่อน
งาน HR นั้นยาก เพราะไม่ใช่เป็นแค่งานแสวงหาคนที่เหมาะกับศักยภาพที่องค์กรอยากได้อีกต่อไป แต่เป็นยุคที่เธอบอกว่า “ต้องฟังพนักงานให้มาก ฟังใจพวกเขาให้มากๆ” เพราะหากไม่เข้าใจสถานการณ์ของพนักงาน ก็คงไม่ต้องถามหาผลลัพธ์งานจากพวกเขาเลย
แล้วการบริหารงาน HR ในยุค COVID-19 ควรเป็นอย่างไร? ลองหาคำตอบผ่านบทสัมภาษณ์นี้ร่วมกัน
เริ่มต้นอยากให้เล่าให้ฟังว่าสโคปงาน HR ในยุคก่อน COVID-19 และยุคที่เผชิญหน้ากับโรคระบาดแตกต่างกันยังไงบ้าง
หน้าที่ของ HR Director ที่ DMHT ก็ไม่ได้ต่างกับที่อื่นในเรื่องสโคปงาน เพราะเราเกี่ยวข้องในทุกอย่าง เรื่องของ เป็น-อยู่-คือ ของพนักงาน เริ่มจากเลือกคนที่ใช่คนที่สนใจที่จะมาเป็นแนวร่วมเดียวกับเรา พอเขาเข้ามาแล้วก็จะมีการจัดการในเรื่องของผลงาน ทำยังไงให้เขาสามารถที่จะสำเร็จตามเป้าหมายและสายงานของเขาได้
และน่าจะเป็นงานหลักๆ ของ HR เลยแหละ คือเมกชัวร์ว่าพนักงานทุกคนที่เข้ามาเขาได้รับการดูแล ไม่ใช่แค่ในเรื่องผลงานของอาชีพ แต่เรื่องของคุณภาพชีวิตก็เป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วง COVID-19 ณ ตอนนี้ บอกเลยทุกครั้งที่เราจะทำอะไร เราจะนึกถึงก่อนเลยว่าสุขภาพกายและใจของพนักงานเป็นเรื่องสำคัญที่สุด เพราะถ้าตรงนี้ไม่ได้เป็นพื้นฐานแล้ว ต่อให้คุณจะพูดถึงเรื่องผลลัพธ์งาน เขาอาจจะไม่พร้อมที่จะฟังแล้ว
แสดงว่าในฐานะ HR Director ตัวคุณได้เผชิญกับการเบิร์นเอาต์ของพนักงานในช่วงเวลาวิกฤติที่ผ่านมา
ต้องเล่าให้ฟังก่อนว่าจริงๆ การทำงานของดิอาจิโอ เราไม่ได้เพิ่งปรับไปทำงานนอกออฟฟิศตอนเริ่มตอนมีการระบาด เรามี flex philosophy ซึ่งอนุญาตให้พนักงานสามารถที่ทำงาน anytime anywhere เพราะสุดท้ายเราดู bottom line คือ คุณรู้หรือเปล่าว่าคุณต้องทำอะไร แล้วทำได้หรือเปล่าด้วยวิธีทำงานและเวลาที่ตรงกับคุณ คนของดิอาจิโอจะไม่กระทบมากนักในการที่จะต้องเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ หรือหาวิธีทำงานที่บ้านโดยที่ยังได้ประสิทธิภาพเหมือนเดิม อย่างน้อยตรงนี้เราก็สบายใจไปหนึ่งเปลาะแล้ว
แต่สิ่งที่กระทบหลักๆ เลย อย่างที่บอกว่าองค์กรเราเป้าหมายคือ ‘celebrating life, every day, everywhere’ ซึ่งวัฒนธรรมของเราคือจะเปิดบาร์ทุกวันศุกร์ในสถานการณ์ปกติ เพื่อให้คนในองค์กรมาเจอกัน มาคุยกัน และมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ซึ่งอันนั้นคือสิ่งที่เรารู้สึกว่ามันหายไป และที่มาหนักๆ คือ เมษายน ระลอกที่ 3 อันนี้คือสิ่งที่รู้สึกว่า พนักงานเราคิดถึง
แสดงว่า ณ วันนี้ ไม่มีปัญหาด้านสุขภาพจิตของพนักงานในองค์กร ที่คุณรู้สึกว่าเป็นเรื่องใหญ่
เราพยายามเช็กตลอด ต้องบอกก่อนเลยว่า HR ไม่ได้รู้ทั้งหมด แต่สิ่งที่เราต้องการคือเมกชัวร์ว่าฟีดแบ็กพนักงานเป็นยังไง ก็คือเช็กผ่านทางไลน์เมเนเจอร์ อย่างในช่วงเราเข้าออฟฟิศไม่ได้บ่อยๆ เรามีการเรียกไลน์เมเนอเจอร์มาคุย สนับสนุนให้เขาเช็กกับพนักงาน การคุยไม่ใช่แค่เรื่องงาน แต่ควรจะถามว่าความรู้สึกเขาเป็นยังไง เบิร์นเอาต์หรือเปล่า ซึ่งฟีดแบ็กที่ได้ยินคือคนส่วนใหญ่บอกว่า ทำงานเวลายาวขึ้นกว่าเดิม ซึ่งด้วยฟีดแบ็กที่เราได้ยินเป็นระยะๆ มันทำให้ผู้บริหารช่วยมาปรับแผนว่า แล้วเราจะช่วยพนักงานได้อย่างไร ซึ่งข้อดีของการที่ฟังเยอะ ได้ฟีดแบ็กมาถี่ๆ มันทำให้เรายื่นมือเข้าไปทันเวลา เลยไม่ถึงกับทำให้พนักงานรู้สึกเบิร์นเอาต์ ไม่ไหวแล้ว
ในฐานะผู้บริหารมีการวางแผน ‘ยื่นมือ’ ไปจัดการยังไงบ้าง
เรามี Zoom Free Wednesday ทุกบ่ายวันพุธเราจะให้พนักงานปฏิเสธการประชุมซูมได้ และใช้เวลาทำงานเชิงลึกกับตัวเอง อันนี้คือเรื่องที่เรารับรู้ได้ว่าการทำงานห้าวัน มันมีประชุมติดกันๆ โดยไม่ได้หายใจ หรือบางทีต้องข้ามมื้อกลางวัน เราก็ให้อนุญาตไปเลยว่าทุกพุธบ่าย ทุกคนมีสิทธิปฏิเสธการประชุม เพื่อจะได้ใช้เวลาในการที่จะดูแลตัวเอง หรือทำงานแบบที่ตัวเองอยากทำ
ทำไมเป็นวันพุธ
ทำไมเป็นวันพุธ ต้องบอกว่าเป็นเพราะว่ามันเป็นวันกลางสัปดาห์ ถามว่าจริงๆ ทำได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ไหม ตอบได้เลยว่าไม่ เพราะว่าพนักงานบางคนเขาบอกว่า ถ้าเขาไม่ได้ประชุมพุธบ่ายจะเครียดมากกว่าเดิมซึ่ง โอเค ในความเป็นจริง ของเราพุธนี้ก็ยังมีตารางบางตัวต้องประชุมอยู่ แต่อย่างน้อยเราประกาศให้ชัดเจนเพื่อเป็นเหมือนคำอนุญาตที่จะปฏิเสธ อย่างคนไทยบางทีจะรู้สึกอึดอัดไม่กล้าปฏิเสธ ซึ่งถ้าสุดท้ายคุณเลือกที่จะประชุม เพราะนั่นจะทำให้งานไปข้างหน้าได้ อันนี้ก็ไม่ได้มีปัญหา หรือเป็นข้อความปิดตายเสียทีเดียว
แล้วในฐานะหัวหน้า HR คุณโยนแนวทางการสื่อสารให้กับหัวหน้าทีมคนอื่นๆ สื่อสารกับคนทำงานอย่างไรบ้างในช่วงวิกฤติ
ช่วงนี้[การสื่อสาร]คือที่สุดเลยมั้ง คือเมื่อก่อนเรามีกลยุทธ์ มี performance, outcome มี purpose ใช่ไหม? ก็แค่สื่อสารให้คนเข้าใจว่าอะไร ไปยังไง แล้วเขาจะผลักดันงานยังไงได้บ้าง
แต่ ณ วันนี้ คือถ้าคุณไม่พูดถึงเขาและความเป็นอยู่เขาก่อน เรื่องอื่นๆ ไม่ต้องพูดกันเลย มันไม่เกิดขึ้นแน่นอน และไม่ใช่ผู้บริหารทุกคนจะสามารถพูดภาษาที่มันต้องใช้ใจพูดได้ทุกคน เพราะงั้นมันต้องมีการช่วยไลน์เมเนเจอร์เหมือนกันว่าข้อความแบบไหนที่คุณควรสื่อสาร ที่คุณจะต้องพูดเพื่อเริ่มบทสนทนา ไม่ใช่เปิด ปั้ง! แล้วพูดถึง performance เลย
คุณมีแผนการรับมือเรื่องสุขภาพจิตสำหรับพนักงาน แล้วคุณในฐานะที่เป็นผู้บริหารล่ะ คุณจัดการความรู้สึกข้างในยังไง
ขอบคุณมากที่ถามคำถามนี้ เรามาอยู่ที่นี่ต้องบอกว่า อยู่ในตำแหน่งผู้บริหาร top of pyramid [ของ HR] ก็ไม่ค่อยมีใครถามเท่าไหร่ว่า เราจัดการกับความเครียด หรือความรู้สึกตัวเองยังไงในวิกฤติแบบนี้
มีสองส่วนคือ เรามีเครื่องมีที่ดี องค์กรมีพื้นฐานอยู่แล้วในการซัพพอร์ตพนักงาน ไม่ว่าระดับไหนก็ตาม กระทั่งผู้บริหารเอง
เรามี employee assistant program 24 ชั่วโมง ที่เมื่อไหร่ก็ตามเรารู้สึกว่าวันนี้เราเจอเรื่องหนักมา โดยเฉพาะงาน HR เรามีเรื่องบางเรื่องที่ไม่สามารถบอกใครได้ การจะเล่าให้คนที่บ้านฟัง เขาก็อาจจะไม่เก็ต เรามองว่า ตัว employee assistant program เป็นหนึ่งเครื่องมือที่ช่วยได้เยอะ
แล้วก็หัวหน้างานของก็ช่วยได้เยอะ พอเราบอกว่า ‘health and well-being of employee is our number 1 priority’ หัวหน้าเขาก็มีวิธีการดูแลแบบนั้นจริง ตัว MD ก็จะมีการถามทุกครั้งที่มีการเช็กอินรายสัปดาห์กันว่า ‘how are you feeling? Are you coping ok? Anything I can help?’ ซึ่งเรามองว่า ไม่ต้องช่วยอะไรเราหรอก แต่แค่ถามว่าเราเป็นยังไง เราก็รู้สึกดีแล้ว
อีกพาร์ตหนึ่งคือ ด้วย personality style เราเป็นคนที่พอจบวันก็ทบทวนว่าเกิดอะไรขึ้น ก็จบแล้วก็ปล่อย ไม่ได้เก็บมาคิด เราเป็นโค้ชด้วย เรียนโค้ชชิ่งมา ก็เลยมีเครื่องมือที่ช่วยบอกว่าตอนนี้เรารู้สึกยังไงอยู่ แล้วเราจะผ่านสถานการณ์หรือความรู้สึกแบบนี้ ข้ามผ่านไปได้ยังไง ก็โค้ชตัวเองไปในตัว เลยทำให้ถึงแม้ช่วงนี้เจอวิกฤติกันมา ปาเข้าไปจะสองปีแล้วเนอะ ก็ไม่ได้รู้สึกว่าไม่สู้ ไม่พร้อมสู้ เหมือนเป็นความท้าทายที่เมื่อไหร่เราจบวันได้ แล้วเรารู้สึกว่ายังมีอะไรให้ฉลองตลอดเวลา
ในช่วงเวลานี้ที่การล็อกดาวน์ ข่าวสาร เหตุการณ์บ้านเมือง โรคระบาด ทำให้ใจคนพังขึ้นทุกวัน จำนวนคนที่มีปัญหาด้านสุขภาพจิตก็เพิ่มขึ้นด้วยอย่างเห็นได้ชัด คุณคิดเห็นยังไงกับประเด็นนี้ แล้วในฐานะเฮด HR องค์กร จะจัดการมันอย่างไร
เมื่อเราพูดถึงคนที่กำลังมีปัญหาของสุขภาพจิตด้วยสถานการณ์ปัจจุบัน มันไม่ต่างกับการที่เรามองประเด็นในเรื่องของ inclusion diversity เนอะ เพราะเวลาเรามีทีม ทีมมันประกอบด้วยคนที่แตกต่างหลากหลาย แบคกราวน์ที่มาที่ไป หรือเรื่องการศึกษา ตำแหน่งงาน personality style หรือความท้าทาย ของแต่ละคนก่อนที่จะมาทำงานที่ออฟฟิศ
จริงๆ แล้วในฐานะหัวหน้า เรากำลังดีลกับคนที่หลากหลายและมี their own challenges เพราะงั้นมองในลักษณะว่า เราจะทำยังไงเพื่อสามารถสร้างสิ่งแวดล้อมที่มีความปลอดภัยทางใจให้กับคนในทีมเราได้
ก็คือต้องเข้าใจก่อนว่า แต่ละคนในทีม ณ วันนี้ สเตตัส สถานการณ์เขาเป็นยังไง แล้วทางที่ดีที่สุดที่เราจะช่วยได้ ในฐานะไลน์เมเนเจอร์ หรือองค์กร มันคือเรื่องอะไร ซึ่งบางที … ถ้ามันไปถึงกระทั่งบางทีเราเริ่มจับได้ว่า เขามีปัญหาเรื่องสุขภาพจิต อย่างเช่น พฤติกรรมเปลี่ยน หรือหายไปไม่ค่อยสุงสิงกับเพื่อนในทีม พี่มองว่าเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าเหมือนกัน ที่จะต้องมีบทสนทนากับเจ้าตัวแล้วก็เสนอความช่วยเหลือเท่าที่จะช่วยได้ แต่ถามว่าไปช่วยแก้ปัญหาเรื่องสุขภาพจิตเขาเลยไหม อาจจะไม่ แต่อย่างน้อยให้เขารู้ว่า เราอยู่ตรงนี้ เราพร้อมจะช่วย และองค์กรมีเครื่องมืออะไรบ้างในการจะช่วย เช่น เขาสามารถขอเป็นการลาพักได้ หรือในเรื่องของการรักษาพยาบาล ถ้ามีในเรื่องของการต้องไปพบจิตแพทย์
การทำงานในยุค COVID-19 ที่มนุษย์ปฏิสัมพันธ์กันไม่ได้ และเต็มไปด้วยความเครียด บ้านคือที่ทำงาน ที่ทำงานคือบ้าน คุณคิดว่าเรื่อง ‘ผลงาน’ หรือ ‘คุณภาพชีวิต’ คนทำงาน ต้องมาก่อน
ถ้าให้พูดกันตรงๆ คือ performance มันจะต้องมี แต่ถ้าเราแคร์คนจริงๆ ถามว่ามันเป็นไปได้ไหมที่การทำงานจันทร์-ศุกร์ มันจะมีความนิ่งได้ตลอด มันแทบจะเป็นไปไม่ได้ เพราะจริงๆ คนก็คือคน และมันยังมีอารมณ์ มีความท้าทาย มีเรื่องที่บ้าน เรื่องส่วนตัว ที่แต่ละคนอาจจะมีแตกต่างกันไป
เพราะงั้นถ้าให้มอง สุดท้ายผลงานเราคาดหวังอยู่ แต่เราจะคาดหวังผลงานที่ดีต่อเนื่องทุกวันหรือเปล่า อันนี้ถ้าได้ก็ดี แต่ถ้าไม่ได้เราว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงสถานการณ์ปัจจุบัน ที่โรคระบาด การเมือง ภาพรวมทั้งหมด มันมีปัจจัยที่ทำให้คนมีอารมณ์เปลี่ยนได้ง่ายอยู่แล้ว เพราะงั้นมันก็ต้องวงเล็บเหมือนกันว่า ถ้า bottom line ของงานยังได้อยู่ เราอาจจะต้องโอเคกับการที่จะให้เขามีวันที่ไม่พร้อม ถ้าวันนี้คุณรู้สึกไม่พร้อม หรือคุณต้องการใช้เวลาเพื่อดูแลตัวเองหรือ practice selfcare ก่อน อันนี้เรามองว่า มันก็ต้องบาลานซ์กันให้ได้ระหว่างคนและงาน
การทำงาน HR ในยุค COVID-19 ถือว่ายากไหม
เราอยู่ในสาย HR มานานกว่า 15 ปี คือมาพร้อมกับ best practice, framework, theory ที่จะเอามาใช้กับองค์กรเพื่อให้เกิดการปฏิบัติ
แต่มาในยุคนี้ต้องบอกเลยว่า เป็นการฉีกวิธีการที่เคยรู้จักมาสำหรับการทำงาน HR เลยละกัน เพราะหลายอย่างคือ unknown territory คือเราไม่เคยรู้ว่า สุดท้ายถ้าคุณไม่ต้องเข้าออฟฟิศ การจะทำให้คนยังมีส่วนร่วมอยู่เราจะทำยังไง? พนักงานเราป่วย เตียงล้น ไม่มีเตียง ทำยังไง? มันไม่มีสูตรตายตัวบอกว่าแล้วเราจะแก้ไขปัญหานี้ยังไง
ไม่เคยมีช่วงไหนที่ทำงาน HR แล้วไม่รู้ว่าเราจะคาดหวังอะไรได้เท่าช่วงนี้เลย แต่ถามว่ามองว่ามันเป็นความท้าทายแง่ลบหรือเปล่า ก็มองว่า ไม่ จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องที่สนุกที่สุดด้วยซ้ำในการทำงาน HR ตอนนี้ เพราะว่า ณ วันนี้ยังไม่มีใครเขียนว่าจริงๆ แล้ว วิธีการที่จะเกิดขึ้นสำหรับการทำงานในอนาคตด้วยบริบทว่า COVID-19 อาจจะอยู่กับเราไปตลอดนั้นจะเป็นยังไง มันไม่มีสูตรตายตัว ไม่มีคำตอบให้เลย เพราะฉะนั้น มันก็จะเป็นสิ่งที่ตั้งคำถามว่า แล้ววิธีการมันจะมาจากไหน
แต่สิ่งที่มันช่วยทำให้เรารู้สึกว่า เราเลือกได้ถูกก็คือการใช้สกิลสื่อสาร ไม่เคยรู้สึกว่าใช้เยอะขนาดนี้ ซึ่งไม่ได้พูดถึงแค่เรื่องของการพูดและสื่อสารเนอะ แต่มันคือการฟัง และจะบอกเลยว่าตั้งแต่เราเจอวิกฤต คือต้องฟังเยอะมาก เพื่อเราจะได้รู้ว่า ณ วันนี้ ความรู้สึกของพนักงานเราไปในแนวไหน พอเรารู้เยอะ เรามีดาต้าเยอะจากพนักงาน มันช่วยให้เราเข้าใจว่า อ๋อ ถ้าสถานการณ์มันเป็นแบบนี้ การตัดสินใจในสถานการณ์ใหม่ที่เราทราบมาจากฟีดแบ็กพนักงาน มันควรจะเป็นยังไง
งั้นสำหรับยุคโรคระบาด จะพูดได้ไหมว่า ตอนนี้เราต้องใช้ ‘ใจ’ บริหารคนมากขึ้น เพราะก่อนหน้านี้งาน HR ยึดโยงเกี่ยวกับทฤษฎีค่อนข้างเยอะ
ต้องบอกว่ามันยังไปด้วยกัน ในเรื่องทางปฏิบัติและความรับผิดชอบเดิมที่ HR ต้องการจะไดรฟ์ แต่น้ำหนักมันอาจจะต่างไปในช่วงนี้ ถามตัวเองว่าตอนนี้จริงๆ ใช้ head หรือ heart กว่ากันในการทำงาน ต้องเตือนตัวเองก่อนว่าใจมาก่อนนะ เพราะว่าเราไม่รู้เลยว่าสถานการณ์ที่พนักงานเราเจอ พวกเขาเจออะไรมาบ้าง คือเรื่องของการเข้าใจเขาโดยการถามเขาว่าเป็นอะไร เห็นอกเห็นใจกับเขาเยอะๆ
ผลลัพธ์งานจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อเราพูดคุยในเรื่องของสิ่งที่เขาเจอ ในเรื่องของอารมณ์ ความเป็นอยู่ของเขา เรียบร้อยแล้วค่อยคุยกันต่อว่าแบบแผนที่ HR วางไว้จะเป็นประมาณนี้นะ
คิดว่าการเป็นผู้บริหารหญิงที่ทำงานสาย HR ทำให้เราเข้าใจหัวจิตหัวใจพนักงานมากขึ้นไหม
พี่ว่าอาจจะเป็น perception นะ อาจจะเข้าใจว่า เออ ผู้หญิงส่วนใหญ่จะมีจิตวิญญาณความเป็นแม่ไหม ซึ่งพอมันเป็นมุมมองแบบนั้นมันจะตามมาในสิ่งที่เข้าใจว่า โอเค อาจจะประนีประนอมกว่า ดูแลพนักงานได้อย่างเข้าอกเข้าใจมากกว่า แต่สุดท้ายถ้าถามเราแล้วเนี่ย มันไม่ใช่ว่าคุณเป็นเพศอะไรถึงจะทำงาน HR ได้ดีกว่า
สุดท้ายมันอยู่ที่ว่าประสบการณ์ของคนที่สั่งสมมา ความหลากหลายที่เรามีในองค์กร ในทีม มันช่วยทำให้คนที่อยู่ในหน้าที่ที่เป็น HR สามารถที่จะทำงานได้เต็มที่และประสบความสำเร็จได้มากแค่ไหน ยังไง มากกว่าเป็นเพศไหนที่ทำในตำแหน่งนี้
ซึ่งถ้าถามว่าทำไมถึงเราถึงมาทำงาน HR แล้วมีความสุข มันอยู่ที่จุดประสงค์ของเราคืออะไร เป้าหมายส่วนของเราคือ อยากจะเป็น rainbow in someone else’s cloud
ในฐานะ HR Director ปีนี้คุณอยากจะผลักดันประเด็นเรื่องคนในองค์กร เรื่องไหนมากที่สุด
บอกเลยว่าเรื่องของ inclusion diversity มันเป็นประเด็นระดับโลก ซึ่งแต่ก่อนอาจจะมองว่า ถ้าเราพูดถึง inclusion diversity มันคือการที่จะต้องมีจำนวนคนทำงาน ผู้ชายและผู้หญิงในจำนวนเท่าเทียมกัน แต่ตอนนี้มันไปไกลกว่านั้นแล้ว ไปไกลในแง่ที่ว่าเพศสถานะเข้ามามีส่วนร่วม ทั้งในเรื่อง LGBTQ หรือกลุ่ม under represent group มากกว่าแค่จะมองแค่บางมุมมองของเรื่องความหลากหลาย
ที่ดิอาจิโอเรามีการตั้งเป้า บาลานซ์คนทำงานผู้หญิง-ผู้ชายว่า ภายใน ค.ศ.2030 สัดส่วนผู้หญิง ผู้ชาย จะต้องบาลานซ์กันอยู่ที่ 50-50 ซึ่งอย่างดิอาจิโอประเทศไทย ระดับผู้บริหารระดับสูง เราก็มีบาลานซ์ 50-50 ระหว่างเพศหญิง เพศชาย
มากกว่านั้นมุมมองที่เราดูเพิ่มไปแล้วเรารู้สึกว่า องค์กรกล้าที่จะเชื่อมั่นกับพนักงานของเรา โดยการให้คนเจนวายเข้ามานั่งในผู้บริหารด้วย ซึ่งถ้าดู ณ ตอนนี้เปอร์เซ็นต์ของเจนเอ็กซ์กับเจนวายในระดับของผู้บริหารระดับสูงของเราอยู่ที่ 70-30%
เพราะฉะนั้น บอกได้เลยว่าการที่เรามีความหลากหลายอยู่ในทุกระดับ มันทำให้เวลาเราตัดสินใจอะไร เราได้ในมุมมองที่เราอาจจะนึกไม่ถึง หรือเราไม่เคยเห็นในมุมนั้นมาก่อน เลยทำให้หลายๆ ครั้งเวลาตัดสินใจไปเนี่ย ก็สนับสนุนคนอื่นในองค์กรที่มีความหลากหลายอยู่แล้ว ได้มากขึ้น
