‘อาบน้ำร้อนมาก่อน’
‘เดินตามผู้ใหญ่หมาไม่กัด’
เหล่านี้คือสำนวนที่บ่งบอกถึงคำสอนให้เชื่อฟังผู้อาวุโสเพราะผ่านโลกมามากกว่า ซึ่งไม่ใช่เรื่องผิดอะไร แต่ในอีกมุมหนึ่งสำนวนเหล่านี้สะท้อนระบบอาวุโสในสังคมไทยที่มีมาอย่างยาวนาน ด้วยอิทธิพลของระบอบการปกครองในอดีตที่เป็นแบบรวบอำนาจและมีลำดับชนชั้น แม้ปัจจุบันโลกจะเปลี่ยนไปเพราะคนให้ความสำคัญกับความเท่าเทียมมากขึ้น และประเทศไทยจะมีระบอบการปกครองแบบประชาธิปไตย (แม้ตอนนี้จะเป็นแค่ในนามก็เถอะ) แต่คงต้องยอมรับว่าระบบอาวุโส ยังคงฝังรากลึกจนกลายเป็นค่านิยมแฝงอยู่ในชีวิตประจำวัน ตั้งแต่วิธีการมองโลกไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรบางแห่ง
สำรวจระบบอาวุโสของไทยในสังคมการทำงาน
ถ้าย้อนไปราวๆ ยุค 1960 ถึง 1970 เจอราร์ด เฮนดริก ฮอฟสตีด (Gerard Hendrik Hofstede) นักจิตวิทยาสังคมชาวดัตช์ได้สำรวจพนักงานกว่า 100,000 คน จาก 50 ประเทศ แล้วนำมาวิเคราะห์จนเกิดเป็นทฤษฎีมิติทางวัฒนธรรม (Hofstede’s cultural dimensions theory) ขึ้นมา พร้อมวัดผลออกมาเป็นตัวเลขดัชนีพบว่า ประเทศไทยมีคะแนนด้าน ‘ระยะห่างระหว่างอำนาจ’ หรือ ‘Power Distance’ (การยอมรับความไม่เท่าเทียมและลำดับชนชั้นในสังคมนั้นๆ) อยู่ที่ 64 ซึ่งต่ำกว่าประเทศในเอเชียโดยเฉลี่ยเล็กน้อย (71) แต่ตัวเลขนี้ก็สะท้อนให้เห็นภาพรวมของสังคมไทยที่ค่อนข้างมีลำดับชนชั้น มีแนวโน้มจะคาดหวังให้คนที่มีอำนาจน้อยกว่าเชื่อฟังหรือ ‘เกรงใจ’ คนที่มีอำนาจมากกว่า
นอกจากภาพรวมของสังคมไทยแล้ว ในมุมขององค์กรก็มีระบบนี้แฝงอยู่เช่นเดียวกัน โดยงานวิจัยเมื่อปี 2017 ในหัวข้อ Thai culture and its effects on organizational engagement in Thai privately held companies พบว่าผู้ให้สัมภาษณ์ส่วนใหญ่ (7 จาก 12 คน) มองว่าระยะห่างเชิงอำนาจ (Power Distance) ในระบบอาวุโสส่งผล ‘ทางลบ’ ต่อความพึงพอใจในการทำงาน บางคนให้เหตุผลว่าต้องคิดเยอะเวลาจะสื่อสารกับคนอายุมากกว่าหรือตำแหน่งสูงกว่า รวมทั้งสร้างบรรยากาศของความ ‘เกรงใจ’ จนไม่กล้าพูดตรงๆ แม้เรื่องนั้นจะเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นจริงหรือความคิดเห็นนั้นจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานก็ตาม บางคนพบปัญหาความลำเอียงโดย ‘คนที่อยู่มาก่อน’ จะถูกรับฟัง ได้รับการสนับสนุนมากกว่าคนใหม่ๆ ที่เพิ่งเข้ามา แต่ความเห็นบางส่วนในงานวิจัยนี้ระบุว่า ระบบอาวุโสช่วยให้เกิดความใกล้ชิดเหมือนพี่น้อง เมื่อทำอะไรผิดพลาดก็จะตักเตือนดันด้วยความห่วงใย และยังมีคนคอยไกด์ คอยดูแลในบางครั้งด้วยเช่นกัน
อย่างไรก็ตาม ระบบอาวุโสไม่ได้ส่งผลแค่ในองค์กรของไทยเท่านั้น เพราะบริษัทข้ามชาติบางแห่งที่ขยับขยายเข้ามาในไทยก็ได้รับอิทธิพลจากระบบอาวุโสเช่นเดียวกัน เห็นได้จากการศึกษาเรื่อง Seniority Culture: Global Company in Thailand เมื่อปี 2018 ที่พูดถึงบรรยากาศการทำงานว่า ถ้าอยากจะทำให้เหล่า ‘ซีเนียร์’ เปิดใจคุยด้วย คอยสนับสนุนช่วยเหลือ คนที่เป็น ‘จูเนียร์’ หรือพนักงานใหม่ๆ จะต้องเข้าหาก่อนด้วยท่าทีสุภาพ เคารพนบนอบ ยอมตามมากกว่าขัดแย้ง ซึ่งถ้าไม่ทำแบบนั้นก็จะถูกมองว่าก้าวร้าว คุยยาก ทำให้ไม่ได้รับการสนับสนุนในหน้าที่การงานซึ่งในบริบทการทำงานนับว่า ‘ไม่แฟร์’ เพราะเน้นความ ‘ถูกใจ’ มากกว่า ‘ถูกต้อง’ และแม้จะมี KPI (Key Performance Indicator) ที่วัดผลชัดเจน แต่งานวิจัยนี้พบว่า KPI ขององค์กรบางแห่งไม่ได้เป็นแบบบริษัทต่างชาติเป๊ะๆ แต่ได้รับอิทธิพลมาจากบรรทัดฐานและวัฒนธรรมแบบไทยๆ อีกด้วย โดยความกดดันจากบรรยากาศการทำงานแบบนี้ นอกจากจะสร้างความกดดันให้กับเหล่า ‘จูเนียร์’ ในองค์กรแล้ว ยังทำให้การทำงานยุ่งยากขึ้นและธุรกิจพัฒนาช้าลงอีกด้วย
วัฒนธรรมที่เน้น ‘คำสั่ง’ มากกว่า ‘การรับฟัง’
สิ่งที่ตามมาจากระบบอาวุโสในที่ทำงาน คือการสื่อสารในองค์กรแบบ Top-down communication ที่เน้นการ ‘สั่งงาน’ มากกว่าการ ‘แลกเปลี่ยน’ ความคิดเห็น ซึ่งข้อดีคือเราตัดสินใจอะไรได้เร็ว เด็ดขาด และเหมาะกับการตัดสินใจภาพรวมที่ทำให้คนทั้งองค์กรมองเห็นภาพตรงกัน แต่การสื่อสารรูปแบบนี้ก็มี ‘ช่องว่าง’ ด้วยเหมือนกัน เพราะทุกอย่างต้องรอคำสั่งจากผู้ใหญ่ที่อยู่บนหอคอยงานช้างและเห็นแค่ภาพกว้าง แต่ไม่เห็นรายละเอียดยิบย่อยหรือปัญหาของคนตัวเล็กๆ ที่อยู่หน้างาน และหากใช้อำนาจในทางที่ไม่ถูกต้อง คนตัวเล็กๆ ก็มีโอกาสถูกเอาเปรียบจากระบบอาวุโสด้วยเช่นกัน
The MATTER ได้มีโอกาสได้พูดคุยกับ A ที่กำลังทำงานในสายการแพทย์ โดย A เล่าว่าปัญหาที่เจอในสังคมการทำงานของตัวเอง คือระบบที่กดขี่ให้คนที่อาวุโสน้อยกว่าต้องทำงานเกินหน้าที่ บางครั้งต้องแบกรับงานของของคนที่ตำแหน่งสูงกว่า อายุงานมากกว่า โดยที่คนเหล่านั้นนั้นไม่ได้เข้ามาช่วยเหลือดูแล หรือเรียกอีกอย่างว่า Leader ได้แปลงร่างเป็น Boss ผู้ชี้นิ้วสั่งและเอาเปรียบคนตัวเล็กกว่ากว่านั่นเอง
เมื่อวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นคำสั่งมากกว่าการรับฟังทำให้เรารู้สึกตัวเล็กลงไปเรื่อยๆ จนไม่สามารถทำอะไรกับระบบที่เป็นอยู่ได้ แถมองค์กรมีแต่อะไรซ้ำๆ เพราะไม่ใช่พื้นที่ปลอดภัยให้แสดงความคิดเห็นใหม่ๆ บางคนเลยเลือกวิธี ‘อยู่เป็น’ ด้วยการ ‘ไม่พูดดีกว่า’ เพราะไม่อยากสร้างความขัดแย้ง บ้างก็ทนไม่ไหวและหมดไฟจนยื่นใบลาออกไปเลยก็มี ซึ่งนอกจากเคสของ A แล้ว ยังมีงานวิจัยจาก Deloitte ที่พบว่า คนรุ่นมิลเลนเนียลและเจน Z มีแพลนจะลาออกจากงานใน 5 ปี ถ้ารู้สึกว่าสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญไม่ได้ถูกรับฟัง และการศึกษาของ Gallup research พบว่า 1 ใน 5 ของ ชาวอเมริกันรุ่นมิลเลนเนียลตัดสินใจเปลี่ยนงานเพราะรู้สึกว่าไม่ค่อยมีส่วนร่วมกับที่ทำงาน
คำถามต่อมาคือ เราควรทำยังไงต่อ ?
จะเห็นว่าระบบอาวุโสอาจไม่ตอบโจทย์ยุคสมัยและโลกที่เปลี่ยนไป แต่ถ้าถามว่าควรทำยังไงต่อ ? จริงๆ คำตอบคงเป็นเรื่องง่ายๆ ที่เราต่างรู้กันอยู่แล้ว (แต่จะทำได้จริงไหมเป็นอีกเรื่องหนึ่ง) นั่นคือการเปิดรับฟังความคิดเห็นของผู้คนทุกระดับ เพิ่มการสื่อสารแบบ Bottom-up และโฟกัสไปที่ความถูกต้องมากว่าถูกใจ ซึ่งตัวอย่างหนึ่งที่น่าสนใจและเราอยากหยิบยกมาเล่าให้ฟังวันนี้คือแนวคิด ‘Reverse Mentoring’ คือการให้คนรุ่นใหม่ๆ หรือพนักงานทั่วไปได้มาสอนหรือแลกเปลี่ยนบางอย่างกับเหล่าผู้บริหาร
แนวคิด Reverse Mentoring เริ่มต้นขึ้นช่วงต้นยุค 1990s ที่เทคโนโลยีเพิ่งเข้ามาใหม่ๆ ซีอีโออย่างแจ็ค เวลช์ (Jack Welch) เลยให้คนรุ่นใหม่มาช่วยสอนผู้บริหารที่ไม่คุ้นเคยกับโลกอินเทอร์เน็ต หลังจากนั้นแนวคิดดังกล่าวได้ถูกนำมาปรับใช้อย่างกว้างขวางมากขึ้น อย่างบริษัท PwC ใช้กับการส่งเสริมความหลากหลายและความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน โดยการจับคู่จูเนียร์กับซีเนียร์ที่มีช่วงวัย เพศ เชื้อชาติแตกต่างกัน ส่วน P&G ใช้โปรแกรม reverse mentoring สอนพนักงานอาวุโสว่า คนหนุ่มสาวซื้อของออนไลน์กันยังไง หรือสำนักงานกฎหมาย Linklaters ก็ใช้โปรแกรมนี้เพื่อให้ความรู้ผู้นำเกี่ยวกับประเด็น LGBTQAI+ และการเคลื่อนไหวทางสังคม
นอกจากนี้ ยังมีงานวิจัยที่พบว่าพนักงานที่อยู่ในโปรแกรม reverse mentoring มีแนวโน้มจะทำงานกับองค์กรต่อไปมากกว่ากลุ่มที่ไม่มีโปรแกรมนี้ถึง 30% เพราะผู้บริหารเองก็จะได้รับฟังไอเดียใหม่ๆ ได้เข้าใจปัญหาหน้างาน แล้วแก้ปัญหาได้อย่างตรงจุดมากขึ้น รวมทั้งส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างเพื่อนร่วมงานและวิธีนี้ยังทำให้เราทลายกำแพง ‘ความไม่เข้าใจกัน’ จากการเติบโตมาด้วยพื้นเพที่หลากหลายอีกด้วย
เราจะเห็นว่าแก่นหลักของแนวคิดนี้คือการมองทุกคนเท่าเทียมกันมากขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะต้องเป็นระนาบจนไม่มีเจ้านาย-ลูกน้องอีกต่อไป หากมองว่าเสียงของทุกคนในองค์กรมีความหมาย ไม่ว่าจะอยู่ในระดับไหนก็ตาม เพราะเราต่างมีความถนัด มีศักยภาพในแบบของตัวเอง อย่างคนที่เก็บประสบการณ์มานานก็ทำให้มองเห็นภาพกว้าง ให้คำแนะนำคนใหม่ๆ ได้ดีกว่า ส่วนคนที่ไม่ใช่ผู้บริหารก็สามารถเห็นรายละเอียดยิบย่อยหน้างานได้มากกว่า
เพราะสุดท้ายแล้วเราต่างมี ‘ตำแหน่ง’ ขึ้นมา เพื่อให้รู้หน้าที่และขอบข่ายงานของตัวเอง ไม่ใช่เพื่อใช้ ‘อำนาจ’ เหนือกว่าคนอื่นๆ และใช่ว่าการไม่มีระบบอาวุโสจะทำให้ความอ่อนโยน ความเห็นอกเห็นใจกันหายไปจากสังคมอย่างสิ้นเชิง เพียงแต่เราเปลี่ยนจากเรื่องอายุและประสบการณ์ มาเป็นการเคารพและเห็นอกเห็นใจกันในฐานะมนุษย์คนหนึ่งเท่านั้นเอง
อ้างอิงจาก
