มนุษยชาติหมดเวลาและเงินมหาศาลไปกับการประชุม
ทุกครั้งที่อยู่ในการประชุมแสนน่าเบื่อ ใจก็ลอยไปมา อดคำนวณไม่ได้ว่านี่คือเวลาของพนักงานจำนวนกี่คน วนไปกี่ครั้งต่อปี และคิดเป็นต้นทุนบริษัทเท่าไหร่ต่อปี ปัญหาการประชุมที่น่าเบื่อและเสียเวลานั้นไม่ได้เป็นเป็นปัญหาที่ใหม่อะไรในโลกนี้ แต่ตราบใดที่ยังมีคนทุกข์ทรมาน ก็คิดว่าควรค่ามากๆ แก่การเขียนและพูดถึงเผื่อเราจะได้หลุดพ้นไปด้วยกัน
ไม่รู้ว่าเรามาอยู่ในห้องนี้ทำไม คนอื่นก็ดูงงๆ มีบางคนคนที่พูดไม่หยุด บางคนไม่ฟังคนอื่น และบางคนก็เงียบสนิทตลอดการประชุม ไม่มีความเห็นใดใดหลุดรอดออกมา ผู้นัดประชุมก็ไม่มีจุดประสงค์ที่ชัดเจน ความเงียบที่ดูดกลืนวิญญาณออกจากร่าง ห้วง Dead Air ที่คุ้นเคย! ทำให้รู้สึกตายจากข้างใน (Dead Inside) คุ้นไหมกับสถานการณ์การประชุมแบบนี้
หลายคนปรารภกับตัวเองว่า “หากชีวิตไม่มีประชุม ฉันคงจะรักงานของฉันมากกว่านี้” แต่อนิจจา การประชุมคือส่วนสำคัญของหน้าที่การทำงาน ยิ่งหากคุณเป็นผู้จัดการ/ผู้บริหารที่ไม่ชอบประชุม ก็คงไม่ต่างจากศัลยแพทย์ที่บอกว่าไม่ชอบผ่าตัด การประชุมคือการแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็น การวางแผน และการตัดสินใจ เหตุใดทุกคนจึงเกลียดและเบื่อการประชุม?
TED มีบทความ The Economic impact of bad meetings รวมสถิติที่น่าสนใจเกี่ยวกับการประชุม Executive พบว่าในสหรัฐอเมริกา ใช้เวลาหมดไปกับการประชุม 40-50% ของเวลาทำงาน หรือประมาณ 23 ชั่วโมง/สัปดาห์ หากลองคิดว่าองค์กรเสียเงินและเวลาไปเท่าไหร่กับการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพในแต่ละปี ทั้งเปลืองเวลา และทรัพยากรมนุษย์ แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลางๆ แถมดูดวิญญาณของเราออกจากร่าง
คน 50% รู้สึกว่าการประชุมไม่มีประสิทธิภาพ
คน 90% ยอมรับว่าคิดเรื่องอื่นๆ (daydreaming) ขณะประชุม
คน 73% ทำงานอื่นไปด้วยขณะประชุม
คน 25% ของการประชุม คุยกันเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับหัวข้อการประชุม
อันที่จริง มนุษย์อาจไม่ได้เกลียดการประชุมเสียทีเดียว เราแค่ไม่ชอบการประชุมห่วยๆ พอกันทีกับการประชุมที่ทำให้เราสงสัยในการมีชีวิตอยู่ เกิด Existential Crisis เวลาของเรามีความหมายไหม เราทำงานไปเพื่ออะไร ความหมายของชีวิตคืออะไร เย็นนี้กินอะไรดี หลากความคิดโผล่ผุดขึ้นมาในหัวเพื่อหนีจากสภาพตรงหน้า รู้สึกเป็นส่วนที่ทำให้ชีวิตไร้ความหมาย
หากคุณเป็นหน่วยงาน หรือต้องทำงานร่วมกันมนุษย์คนอื่น ความจริงก็คือเราไม่สามารถตัดขาดการประชุมออกจากการทำงาน แต่เราเปลี่ยนการประชุม ออกแบบให้ประสบการณ์ดีขึ้นได้ อย่าเพิ่งสิ้นหวัง
หนังสือ Death By Meeting โดย Patrick M. Lencioni ได้สรุปสาเหตุที่ทำให้การประชุมเป็นทุกข์ของการทำงาน ไว้ 2 อย่างหลักๆ
1. การประชุมที่น่าเบื่อ คือการประชุมที่แห้ง ไม่มีความเห็น เต็มไปด้วยเดดแอร์ ใช้เวลาส่วนมากนั่งเฉยๆ ให้เวลาหมดลงไป ซึ่งเป็นธรรมชาติของคนทำงานที่จะพยายามหลีกหนีข้อโต้แย้ง (avoid conflict) ทั้งที่บางครั้งความขัดแย้งก็นำมาซึ่งแนวคิดใหม่ๆ และการตัดสินใจที่ดีขึ้น
2. การประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ โดยการประชุมนั้นมักเกี่ยวข้องกับคนทำงานเป็นกลุ่ม ต้องใช้เวลาของคนมากกว่า 1 คน แต่กลับรู้สึกว่าการประชุมนั้นไม่ได้นำไปสู่ผลดีและความสำเร็จที่เห็นได้ชัด หลายครั้ง การประชุมนั้นเกิดขึ้นเพียงเพราะว่าคงต้องประชุมกันหน่อย
ซึ่งหากแก้ไขสองสิ่งนี้ได้ การประชุมก็จะมีความหมาย เราเลยอยากมาเสนอวิธีการและแง่มุมต่างๆ เพื่อวางแผนการประชุมครั้งหน้าให้มีจุดมุ่งหมายและประสบการณ์ที่ดีขึ้น
ก่อนการประชุม: อย่าตอบรับโดยไร้สติ
ตอนแรกก็คิดว่าเราสงสัยและทุกข์ทนอยู่คนเดียว คิดว่าเป็นชะตากรรมที่ทำอะไรไม่ได้ ต้องยอมรับ เพราะมันเป็นส่วนหนึ่งของอาชีพ จนเราไปพบ TED talk: How to save the world (or at least yourself) from bad meetings โดย David Grady ที่สั้นๆ มีความตลกแต่กัดเจ็บเหลือเกิน จึงพบว่าไม่ได้มีแค่ตัวเองเท่านั้นที่รู้สึกว่าการประชุมนั้นทำให้เราเสียเวลา ทรมาน และเบื่อหน่าย คนทั่วโลกต่างรู้สึกสิ้นหวังกับการประชุมที่ดูดวิญญาณ น่าเบื่อ และไม่เกิดประโยชน์เท่าที่ควรทั้งที่ใช้ต้นทุนเวลาของคนจำนวนมาก
David Grady ได้ตั้งชื่อเล่นให้กับอาการนี้ว่า Mass Accepting Mindset ‘โรคตอบรับอย่างไร้สติ’ เป็นบาดแผลที่เราทำร้ายตัวเอง (และทำร้ายเวลาของเราเอง) Grady เสนอว่า ก่อนจะตอบรับเข้าประชุม เราผิดเองที่ไม่ถามกลับไปว่าการประชุมครั้งนี้เกี่ยวกับอะไร และเราจำเป็นไหมที่จะต้องเข้า เพราะเราต่างไม่อยากมีปัญหา ไม่อยากดูเป็นคนเรื่องมาก
แต่เมื่อใดก็ตามที่เรายอมตกลงเข้าประชุมที่ไม่มี Agenda ชัดเจน เราไม่ได้เตรียมตัว แล้วเข้าประชุมไปแบบงงๆ ไม่รู้ว่าทำไมต้องมาอยู่ในห้องนี้ ปล่อยเวลาชีวิตหมดไปแบบขอคืนไม่ได้ สิ่งที่เราควรทำคือหากมีหมายประชุมที่ไร้ข้อมูลเพิ่มเติม เป้าหมายไม่ชัดเจน เราควรจะเดินไปถาม ส่งเมล หรือทักแชทไปถามผู้ Invite ว่า การประชุมนี้เกี่ยวกับอะไร เรายินดีจะช่วยนะ แล้วเราจะช่วยอะไรในโปรเจกต์นั้นๆ ได้บ้าง หรืออยากได้ความเห็นจากเราเกี่ยวกับเรื่องไหน ฯลฯ หากเราทำแบบนี้บ่อยๆ คนอื่นก็จะเริ่มเกรงใจเวลาของเรา เขาจะมีสติมากขึ้นก่อนที่บรรจุเราเข้าไปในองค์ประชุมโดยไม่มีเหตุสำคัญ
“นี่คือชีวิตของผมทุกวัน จนเกษียณ หรือไม่ก็ตายไป” หนึ่งในคอมเมนต์วีดีโอล้อการประชุมของ Grady ช่างน่าสะเทือนใจ
บทความจาก Harvard Business Review แนะนำ Design Thinking ที่พัฒนาโดย IDEO ที่เพื่อใช้ออกแบบวาระการประชุม โดยต้องการให้ทุกคนที่กำลังจัดประชุมคำนึงถึงคนที่เข้าร่วมว่าเขาต้องการอะไร โดยมีสิ่งที่ควรคำนึงก่อนจะนัดหมายทุกคนเข้าร่วมประชุม 5 อย่างด้วยกันคือ
1. มี Agenda ชัดเจนว่าการประชุมนี้เกี่ยวกับอะไร และจุดประสงค์คืออะไร หลายครั้งที่การประชุมถูกบรรจุใส่ในปฏิทินโดยไม่มี Goal อะไรมากนัก แค่คิดว่าควรจะมี และใครควรอยู่ในห้องบ้าง โดยไม่ควรมีคนเยอะเกินไป
2. ควรเดินไปพูดจากับคนที่กำลังจะร่วมประชุมก่อน เผื่อว่ามีประเด็นอะไรที่เราควรเพิ่มเติมเข้ามา เพื่อจะได้บรรจุเพิ่มไปในการประชุม
3. คิดว่าใครควรจะอยู่ในห้องนี้ และเขาต้องการอะไร/ ใครที่ไม่อยู่ในห้องประชุม แต่จะได้รับผลกระทบจากการการประชุมครั้งนี้ และเขาต้องการอะไร
4. ผู้จัดประชุมควรทำให้ผู้ร่วมประชุมรู้สึกว่าเวลาของเขาได้ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพ
5. ควรมีหัวข้อและจุดมุ่งหมายการประชุมชัดเจน หลีกเลี่ยงการประชุมใหญ่ที่มีหลายๆ หัวข้อปนกันมั่ว ควรจะสั้นกระชับและโฟกัสที่เรื่องเดียว
วิธีและโทนการประชุมนั้นมีหลากหลาย ไม่มีถูกผิด คนบางคนอาจต้องการการประชุมที่ไวและมีประสิทธิภาพ โดยการแลกเปลี่ยนข้อมูลและเคล็ดลับที่มีประโยชน์ บางคนอาจต้องการการประชุมที่เกิดการแลกเปลี่ยนและเป็นเชิงกลยุทธ์ เกิดการวิเคราะห์ ได้ insight ที่มีประโยชน์ บางคนต้องการการประชุมที่ช่วยชุบชูจิตใจและคุยเรื่องที่มีความหมาย หรือบางคนอาจต้องการการตัดสินใจที่ชัดเจน จะได้ Move On ซึ่งควรเลือกโทนของการประชุมให้เหมาะสมกับจุดมุ่งหมาย
แม้จะมีจุดประสงค์และ preference ที่หลากหลาย แต่ไม่มีใครต้องการการประชุมที่ไม่น่าสนใจและรู้สึกว่าเปลืองเวลาโดยไม่เกิดประโยชน์
หลายคนอาจเชื่อว่าการร่วมมือกันนั้นดีเสมอ แต่การศึกษาโดย Morten T. Hansen อาจารย์จาก University of California, Berkeley นำคำแนะนำเกี่ยวการทำงานคลีเช่ ที่ถูกพูดกันบ่อยๆ 100 อัน ไปทดลองวัดผลให้คนทำงานจำนวน 5,000 คน ทำแบบทดสอบทัศนคติและวัดผลเปรียบเทียบคติกับผล Performance การทำงานจริงในหลากหลายสาขาอาชีพ
คติสอนใจที่บอกว่า ‘ยิ่งมีการ collaboration เยอะยิ่งดี’ ผลการศึกษาของ Hansen พบว่าไม่จริงเสมอไป การทำงานร่วมมือกันนั้นก็ดี แต่หากใช้คนเยอะมาประสานงานมากเกินจำเป็น ประสิทธิภาพก็ลดลง หากมีคนจากทีมอื่นมาขอความช่วยเหลือตลอดเวลาในเรื่องยุบยับเล็กน้อยมากเกินไป ก็อาจทำให้ไม่ได้โฟกัสกับงานตรงหน้า
สิ่งสำคัญคือต้องรู้จักพูดว่า ‘ไม่’ กับงานที่ไม่เกี่ยวกับเรา เข้าร่วมเมื่อจำเป็นและสมควรเท่านั้น เคารพในเวลาของตัวเองก่อน คนอื่นอาจเริ่มตระหนักและเรียนรู้ที่จะเคารพในเวลาของเรา
ระหว่างการประชุม: สร้างพลังงานพลุ่งพล่านเพื่อการประชุมที่สนุก
การประชุมที่สนุกสามารถเกิดขึ้นได้จริง ใน Podcast Worklife โดย Adam Grant นักจิตวิทยาองค์กร เขาได้ไปสำรวจปฏิสัมพันธ์ของคนใน Writer’s Room วาระประชุมทีมนักเขียนและโปรดิวเซอร์ The Daily Show with Trevor Noah การประชุมเกิดขึ้นในทุกเช้าตอน 9 โมง จนกลายเป็นโชว์ในเย็นวันนั้น สี่วันต่อสัปดาห์ พบว่าบรรยากาศการประชุมนั้นผ่อนคลายเหมือนกินข้าวเย็น ทุกคนช่วยกันต่อยอด แย่งกันพูด สนุกและมีชีวิตชีวากับการประชุม
สิ่งพิเศษใน Writers’ Room ของ The Daily Show มีในภาวะที่เรียกว่า Burstiness หรือห้วงที่เกิดการพลุ่งพล่านของไอเดียที่ไม่ได้วางแผนมาก่อน เหมือนกับการ Improvise ใน Jazz Band ที่ไม่ไดวางแผนไว้ก่อน สิ่งที่เกิดขึ้นคือทุกคนแย่งกันพูด แย่งกันแสดงความเห็น ช่วยกันต่อมุก และหัวเราะครื้นเครง โดยการประชุมทำให้ได้สิ่งใหม่ๆ ที่คิดคนเดียวไม่ได้ ความสนุกคือมีคนตอบรับและช่วยกันต่อยอด แม้ไอเดียของเราจะยังไปไม่สุด (Half Baked) และหากไอเดียยังไม่ดีพอ ก็สามารถยิงตกไปไม่ปล่อยให้มุกแย่ๆ หลุดรอดไป แต่ก็เป็นการติอย่างมีอารมณ์ขัน ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมและสนุกกับการออกความเห็นโดยไม่กลัวว่าจะถูกตัดสิน
หากเคยอยู่ในการประชุมที่สนุกมากๆ จะรู้สึกถึงการไปทำงานแล้วมีความหมาย มีคุณค่า มีส่วนร่วม เป็นกำไรของชีวิตที่อยากให้เกิดบ่อยๆ และรักษาไว้ให้ได้ในการประชุม
เหตุการณ์สิ่งที่ต้องควรระวังในการประชุม ที่ผู้ดำเนินการประชุมควรสังเกตให้ดี
เมื่อมีคนเงียบจากการเซ็นเซอร์ตัวเอง เพราะไม่อยากเสนอไอเดียที่ดูน่าอาย หรือดูโง่
เมื่อมีคนบางคนทำให้คนอื่นเงียบ มีบางคนพูดเยอะ แต่ไม่ฟัง
เมื่อทุกคนเห็นด้วยกับเจ้านาย เมื่อความเห็นให้ห้องถูกคล้อยตามคนที่เงินเดือนแพงที่สุดในห้อง หรือ HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion)
Anitta Williams แห่ง Carnegie Mellon บอกว่าการประชุมที่ดี เกิดจากการรวมกลุ่มที่ดี คือต้องทำให้เกิด Collective Intelligence (ความชาญฉลาดจากการคิดเป็นกลุ่ม) ให้ได้ โดย Collective Intelligence นี้ไม่ได้แปรผกผันตามกับความฉลาดส่วนบุคคลของคนในทีมแต่ละคนเลย เหตุผลที่ทำไมการรวมคนที่ดีที่สุด ฉลาดที่สุดไม่ได้หมายความว่าเป็นทีมที่ดีที่สุดเสมอไป
Brainstorm Myth ปริศนาการระดมสมองยอดฮิตที่น่าสงสัย
หลายครั้งหากการประชุมมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่าง และเมื่อเราอยากได้ไอเดียใหม่ๆ ก็จะเลือกเทคนิคการ brainstorm ที่ทุกคนใช้กันแพร่หลาย วิธีนี้ถูกริเริ่มในวงการโฆษณา โดย Alex Osborn แห่ง B.B.D.O เผยแพร่ผ่านหนังสือ Your Creative Power ในปี 1948 หนังสือที่เต็มไปด้วย tricks ต่างๆ และ brainstorm ก็เป็นหนึ่งในเคล็ดลับการทำงานกลุ่ม เพื่อเพิ่มความสร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหาของธุรกิจ โดยเน้นให้เกิดไอเดียที่เยอะและหลากหลาย คิดไอเดียได้มากมายในเวลาจำกัด กลายเป็นที่นิยมและใช้กันแพร่หลายไปทั่วโลก
กฎข้อที่ 1 ตามหลักการ Brainstorm คือ ‘อย่าเพิ่งโจมตีไอเดีย’ เหตุผลคือเพื่อเปิดความเป็นไปได้อันหลากหลาย เพราะการวิจารณ์ทำให้คนไม่กล้าออกความเห็น แต่มีผลงานวิจัยหลายอันที่คัดค้านแนวคิดแบบ Brainstorm เรื่องห้ามวิจารณ์ไอเดีย
งานวิจัยโดย Yale University ปี 1958 โดยเปรียบเทียบกลุ่มตัวอย่าง กลุ่มที่ 1 ให้แต่ละคนแยกกันไปคิด กลุ่มที่ 2 การคิดร่วมกันเป็นกลุ่ม พบว่ากลุ่มที่การแยกกันคิดแก้ปัญหา Puzzle จะได้ไอเดียจำนวนเยอะกว่าเท่าตัว Keith Sawyer แห่ง Washington University สรุปว่าจากการศึกษาเป็นทศวรรษ การ Brainstorm เป็นกลุ่มได้ไอเดียน้อยกว่าคนจำนวนเท่ากันแยกกันไปคิด และค่อยมารวมไอเดียกัน การ Brainstorm จะได้ไอเดียเพิ่ม 16% เมื่อเราถูกสนับสนุนให้ถกเถียงวิจารณ์ไอเดียกันได้ในการประชุมนั้น
ปัญหาของการ Brainstorm หรือการคิดเป็นกลุ่ม (Groupthink) คือหลายๆ ครั้งทำให้ได้ข้อสรุปที่มีไอเดียกลางๆ ทุกคนยอมรับได้ แต่ไม่น่าสนใจและไปไม่สุด เรามองว่าขั้นตอนของความคิดสร้างสรรค์คงจะเต็มไปด้วยความสามัคคีพร้อมเพรียงกัน เวทมนตร์เกิดขึ้นเมื่อทุกคนมารวมตัวกันเป็นหนึ่งเดียว แต่การคิดรวมเป็นฝูงหมู่คณะหรือ Groupthink กลับทำให้ความคิดสร้างสรรค์ลดลง การห้ามวิจารณ์ไอเดียกัน นั้นทำให้กลายเป็นว่าไม่มีใครกล้าพูดอะไรเลย เพราะกลัวจะทำลายความสร้างสรรค์ของกลุ่ม
“ฉันคิดว่าความคิดที่ว่าเราจะนั่งและสร้างงานออกแบบจากการประชุมร่วมกันมันบ้ามาก มันจะถูกทำให้ธรรมดา น่าเบื่อจนกลายเป็น Muzak (เพลงกลางๆ ที่เปิดตามห้างหรือในลิฟต์) ความเชื่อที่ว่ากลุ่มคนจะนั่งในห้องเดียวกันทำสิ่งต่างๆให้ดีขึ้นด้วยการติด Post-It ปริมาณมหาศาลลงบนผนัง ขอโทษนะ ฉันเชื่อว่าสิ่งที่ออกแบบมาได้ดีไม่ได้มาจาก Committee” – Paul Scher แห่ง Pentagram
การวิจารณ์ไม่ได้ทำลายความคิดสร้างสรรค์เสมอไป การบอกข้อเสียของไอเดียใดๆ ไม่ได้หมายความว่าจะฆ่าไอเดียนั้นให้ตายลงได้ง่ายๆ สักหน่อย ในบริษัท Pixar ใช้การวิจารณ์ไอเดียแบบช่วยต่อเติมว่า ‘plussing’ หรือการเพิ่มเติม คือนอกจากจะวิจารณ์หรือติข้อเสียของไอเดียที่ถูกเสนอ ผู้ติต้องช่วยคิดว่าถ้าจะให้เวิร์คจะต้องเพิ่มเติมและแก้ไขอย่างไรได้บ้าง
ความท้าทายของการ Brainstorm คือการหาไอเดียที่ดีให้เจอ ไม่ติดกับอยู่กับไอเดียแย่ๆ นานเกินไป และต้องคำนึงไว้ว่าการแตกไอเดียใหม่ๆ ที่หลากหลายนั้นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการเท่านั้น
Psychological Safety: หากเกิดการถกเถียงที่น่าสนใจ ห้องประชุมจะไม่น่าเบื่ออีกต่อไป
การถกเถียงอย่างสนุกจึงเป็นสิ่งที่สำคัญในการประชุมที่มีชีวิตชีวา หลายๆ คนมักกลัวความขัดแย้งหรือกลัวดราม่าจึงเลือกที่จะไม่พูดหรือออกความเห็นใดใดที่ขัดแย้ง จนการประชุมกลายเป็นห้องเงียบเชียบและแห้งแล้ง
เพื่อการประชุมที่มีชีวิต เพื่อการกระตือรือล้นที่จะเสนอความคิด สิ่งที่สำคัญที่ควรเกิดขึ้นในห้องประชุม คือ Psychological Safety หรือความปลอดภัยทางจิตใจ ทำให้คนในห้องประชุมรู้สึกสบายใจที่จะแสดงความเห็น ไม่เซ็นเซอร์ตัวเอง และไม่กลัวถูกมองว่าโง่ แม้จะเป็นความคิดที่ยังคิดไม่จบ รวมถึงมีความเชื่อว่าคนอื่นในห้องก็รับฟังและช่วยต่อยอด หรือต่อให้เป็นไอเดียที่ไม่น่าจะเวิร์ก ก็รู้สึกผ่อนคลายจนเปลี่ยนให้กลายเป็นมุกตลกได้
มีงานวิจัยทดลอง Brainstorm Session โจทย์คือทำยังไงก็ได้กับ clip กระดาษให้เกิดโปรดักต์ใหม่ เป็น 2 กลุ่มตัวอย่าง กลุ่มแรกคือ Brainstorm กันตามปกติ ส่วนกลุ่มที่สอง ให้ทุกคนแชร์เรื่องน่าอายของตัวเองก่อนเริ่ม พบว่ากลุ่มที่ 2 ได้ผลลัพธ์ไอเดียที่หลากหลายกว่าและน่าสนใจมากกว่า ดังนั้นการละลายพฤติกรรมเล็กๆ น้อยๆ ก่อนเริ่ม เช่น การแชร์เรื่องตลก แชร์เรื่องโง่ๆ ก็ช่วยทำให้รู้สึกผ่อนคลาย สบายใจ รู้สึกว่าบรรยากาศไว้ใจได้ และอาจช่วยการกระตุ้นให้เกิดความกล้าจะคิดอะไรนอกกรอบ
ที่สำคัญผู้มีอำนาจ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการ เจ้านาย หรือผู้ดำเนินการประชุมต้องฝึกเป็นคนที่รับฟังและสนับสนุนให้ทุกคนสบายใจที่จะพูดและเสนอความเห็นโดยไม่รู้สึกกลัวโง่ หรือกลัวถูกประเมินและตัดสิน
คติการทำงานอีกอย่างที่พบว่าอาจไม่จริงจากการศึกษาโดย Morten T. Hansen คือความเชื่อที่ว่า กลุ่มคนที่ทำงานควรจะ ‘Strive For Consensus’ เพราะ ‘เห็นตรงกันไม่ใช่สิ่งดีเสมอไป’ หลายคนเชื่อว่าคนที่ทำงานดีคือคนที่เลี่ยงการขัดแย้งได้ดี แต่ผลการศึกษาของ Hansen พบว่าคนที่ทำงานได้ผลดี มี High Performance กลับมีทัศนคติแบบ ‘Fight and Unite’ คือสนับสนุนให้ทีมต่อสู้และถกเถียงกันได้เต็มที่ แต่หากทีมเลือกทางไหนแล้วก็จะยอมรับการตัดสินใจนั้นได้ ไม่งอแง การเห็นไม่ตรงกันในทีมหรือในห้องประชุมไม่ใช่เรื่องแย่เสมอไป การทำงานกับคนที่เถียงเราอย่างมีคุณภาพต่างหากที่สนุกและทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ที่เราคาดไม่ถึง ให้มองว่า conflict คือโอกาสแห่งการถกเถียงเพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ที่เราอาจคาดไม่ถึง
การทะเลาะถกเถียงไม่เห็นด้วยไม่ใช่เรื่องควรหวาดกลัวหรือหลีกเลี่ยง Adam Grant ผู้ศึกษาและรณรงค์เรื่อง Criticism ในองค์กร ได้สรุปไว้ในบทความ The New York Times สนับสนุนให้ผู้ใหญ่ทะเลาะและเถียงกัน
‘การถกเถียงให้เป็น’ ก็เป็นทักษะที่สำคัญที่ควรฝึกฝนตั้งแต่เด็ก ต่อให้เป็นผู้ใหญ่ก็ยังไม่สายเกินไปที่จะเรียนรู้และฝึกฝน คือทักษะการยอมรับความคิดที่หลากหลายและไม่ตรงกับตัวเองให้ได้ ไม่หวาดกลัวความคลุมเครือไม่ชัดเจน เถียงได้โดยไม่หัวร้อนจึงควรต้องฝึกฝนไว้ ทำใจให้ไม่ตีความเป็นการโจมตีตัวบุคคล
1. เรียกมันว่าการ debate ไม่ใช่การขัดแย้ง
2. เถียงเมื่อเราถูก ฟังเมื่อเราผิด
3. ตีความความคิดของอีกฝ่ายอย่างเคารพ
4. แสดงออกว่ารับรู้เมื่อเห็นด้วยกับคนที่วิจารณ์เรา และบอกว่าเราได้เรียนรู้อะไรจากเขา
การทะเลาะถกเถียงกันอย่างสร้างสรรค์การประชุมก็จะไม่เงียบอีกต่อไป
สุดท้ายการประชุมยาวนานกำลังจะจบลง ที่ประชุมเข้าสู่ขั้นตอนการตัดสินใจ หนังสือ Radical Candor โดย Kim Scott ได้แนะนำว่า ’การตัดสินใจ’ ไม่ควรจะเกิดขึ้นในเวลาที่ทุกคนเหนื่อยล้า อยากกลับบ้านแล้ว ง่วงนอนและหิวข้าว เพราะจะได้การตัดสินใจที่แค่มีเพื่อให้วาระนี้จบๆ ไป
วิธีการแก้ไข คือแยกการประชุม debate กับ decision ให้เป็นคนละ session กันไปเลยอย่างชัดเจน การทำให้การประชุมดีขึ้น ไม่ได้หมายถึงการลดการประชุมเสมอไป แต่มีโฟกัส มีจุดมุ่งหมายชัดเจน ในเวลาที่เหมาะสม และเลือกฟอร์แมตที่เหมาะสมกับจุดประสงค์กับทีม
‘การประชุม’ เป็นส่วนสำคัญขององค์กร และสะท้อนวัฒนธรรมและพลวัตของความสัมพันธ์ในองค์กรนั้นๆ หากคุณรู้สึกว่าติดอยู่ในการประชุมที่ไม่มีความหมาย ดูดเวลาและพลังงานกายใจ ก็อาจจะทำให้หมดใจและหมดไฟในการทำงานได้ง่ายๆ ทั้งที่เรามีอำนาจและมีความสามารถที่จะแสดงความเห็นและเปลี่ยนแปลงให้มันสนุกและมีความหมายขึ้นมาได้
ต่อให้อายุขัยเราจะยืนยาวแค่ไหน แต่ชีวิตเราสั้นเกินกว่าจะประชุมห่วยๆ ไปจนตาย เคารพเวลาของตัวเอง และเคารพเวลาของคนอื่น การประชุมไม่จำเป็นต้องห่วย
หากการประชุมครั้งหน้าน่าเบื่อจนอยากตาย คุณไม่ใช่เหยื่อ แต่คือส่วนหนึ่งที่ทำให้มันน่าเบื่อจากการที่ไม่ทำอะไร
อ้างอิงข้อมูลจาก
- Death by Meeting: A Leadership Fable…About Solving the Most Painful Problem in Business
www.amazon.com/Death-Meeting-Leadership-Business-Lencioni-ebook - The Brainstorming Myth: Adrian Furnham
www.researchgate.net - Plan a Better Meeting with Design Thinking
hbr.org - A professor tested whether cliché career advice actually works
work.qz.com - The economic impact of bad meetings
ideas.ted.com - How to save the world (or at least yourself) from bad meetings โดย David Grady At TED@State Street Boston
www.ted.com - Your Team Is Brainstorming All Wrong
hbr.org/2017/05/your-team-is-brainstorming-all-wrong - Groupthink: The brainstorming myth. By Jonah Lehrer
www.newyorker.com - Kids, Would You Please Start Fighting?
www.nytimes.com - Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity
www.amazon.com/Radical-Candor-Kick-Ass-Without-Humanity
Illustration by Yanin Jomwong
