‘พนักงาน’ ไม่ได้เป็นเพียงแค่ทรัพยากรที่ใช้ขับเคลื่อนธุรกิจ หรือเป็นเพียงตัวเลขในบัญชีต้นทุน แต่คือ ‘หัวใจ’ ขององค์กรที่มีชีวิต จิตใจ และความรู้สึก แต่ในความเป็นจริง
เมื่อคลื่นแห่งเทคโนโลยีและ AI ถาโถมเข้ามาอย่างรวดเร็ว คนทำงานจำนวนมากกำลังเผชิญกับความไม่มั่นคง และคำถามที่ว่าตนเองจะกลายเป็นส่วนเกินในวันที่โลกหมุนเร็วกว่าทักษะที่มีหรือไม่
ความท้าทายนี้สะท้อนชัดในบรรยากาศการทำงานยุคปัจจุบัน ตั้งแต่แรงกดดันที่บีบให้ต้องวิ่งตามโลกด้วยการ Reskill และ Upskill อย่างไม่จบสิ้น ไปจนถึงความเปราะบางทางใจเมื่อตำแหน่งงานเดิมอาจถูกแทนที่ด้วยอัลกอริทึม เรื่องของการบริหารคนในวันนี้ จึงไม่ใช่เพียงแค่การจัดการทรัพยากรเพื่อให้ได้ Productivity สูงสุด แต่คือบทพิสูจน์วิสัยทัศน์ของผู้นำ ว่าจะทำให้ความเป็นมนุษย์ดำรงอยู่ควบคู่กับผลกำไรได้อย่างไร
The MATTER ชวนพูดคุยกับ คุณวรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ ถึงภารกิจใหญ่ในการเปลี่ยนผ่านองค์กร ที่แม้มีความจำเป็นต้องทำให้องค์กร Lean ขึ้น แต่กลับเลือกที่จะขยายพื้นที่ของความใส่ใจให้กว้างกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ดูแลกันในวันที่อยู่ร่วมกัน แต่รวมถึงการเคียงข้าง และส่งเสริมอนาคตใหม่ให้พนักงานอย่างสุดความสามารถ แม้ในวันที่ต้องแยกย้ายจากกันไป เพื่อให้มั่นใจว่าในสมรภูมิเทคโนโลยีนี้ จะไม่มีใครถูกทิ้งไว้ข้างหลังอย่างโดดเดี่ยว
อยากให้เล่าถึงภาพรวมว่า ในวันที่เทคโนโลยีและ AI เข้ามา disrupt การทำงานของคนทำงานธนาคารเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง
ต้องยอมรับว่าช่วงนี้องค์กรโดนปัจจัยภายนอกกระทบเยอะมาก ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เศรษฐกิจ Geopolitics หรือเรื่องสังคมสูงวัย ทั้งหมดนี้บีบให้ธนาคารต้องปรับตัว หรือ Transform ตัวเองมาสักพักแล้ว เพื่อเตรียมพร้อมสู่การเป็น Future Ready Organization
สิ่งสำคัญที่สุดในตอนนี้คือเรื่อง Productivity ทุกองค์กรต้องกลับมามองว่าจะบริหารจัดการทรัพยากรที่มีจำกัดอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งเงินทุน เทคโนโลยี และคน เราเห็นภาพชัดเจนว่าธนาคารมีการลดคนจากเกือบ 30,000 คนเมื่อ 7-8 ปีก่อน จนเหลือประมาณ 18,600 คนเมื่อต้นปีนี้ และเราประกาศชัดเจนว่าต้องทำองค์กรให้ Lean กว่านี้ เพื่อให้มีความคล่องตัว โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2027 เราจะมีพนักงานไม่เกิน 15,000 คน และแนวโน้มหลังจากนั้นก็คงลดลงไปอีก
เหตุผลหลักคือคู่แข่งเราเปลี่ยนหน้าไป เราไม่ได้แข่งกับธนาคารด้วยกันเองแบบเดิมแล้ว แต่เรากำลังจะเจอกับ Virtual Bank หรือ Tech Company ที่เขามีโครงสร้างคนเริ่มต้นแค่หลักร้อย หรืออย่างมากก็หลักพัน ในขณะที่เรามีหมื่นกว่าคน ถ้าวันหนึ่งต้องแข่งขันกันจริงๆ เราไม่มีทางสู้ได้บนโครงสร้างต้นทุนขนาดนี้ ดังนั้น Productivity จึงเป็นเรื่องที่ต้องโฟกัสเป็นอันดับแรกเพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน
ในวันที่โครงสร้างองค์กรต้องกระชับขึ้น ธนาคารมีแนวทางดูแลพนักงานที่ได้รับผลกระทบอย่างไร ให้พวกเขายังมั่นใจว่าจะมีอนาคตที่ดีรออยู่
เราตั้งโจทย์ไว้ว่า ทำอย่างไรก็ได้ในวันที่เขาต้องเดินออกจากธนาคารไปแล้วยังมีอนาคตที่ดี เราจึงระดมสรรพกำลังจากหน่วยงานภายใน โดยมีทีม Recruitment และ Academy เปลี่ยนบทบาทมาเป็นพี่เลี้ยงช่วยดูแลชีวิตใหม่ของพนักงานอย่างเต็มรูปแบบ โดยใช้ชื่อโครงการว่า SCB Be With You
สำหรับคนที่ยังอยากทำงานประจำ เรามีกระบวนการดูแลตั้งแต่ช่วยเขียนเรซูเม่ ติวเข้มการสอบสัมภาษณ์ ไปจนถึงการดึงพันธมิตรทางธุรกิจที่ยังต้องการคนมาเปิด Job Fair หรือใช้แพลตฟอร์มช่วยแมตช์งานให้ได้ทันที รวมถึงบริษัทในเครือที่อาจมีงานลักษณะ Commission-based รองรับ เพื่อให้เขายังมีรายได้ต่อเนื่อง ส่วนใครที่อิ่มตัวกับงานประจำและอยากเป็นนายตัวเอง เรามีโปรแกรมฝึกอาชีพแบบ Intensive ทั้งงานฝีมือ อาหาร เครื่องดื่ม หรือล่าสุดเราจัด Franchise Fair คัดสรรธุรกิจ แฟรนไชส์ที่อยู่ในกระแส ลงทุนไม่สูง และความเสี่ยงต่ำ มาเป็นทางเลือกให้เขาได้เริ่มต้นธุรกิจของตัวเองได้อย่างมั่นใจ
ที่สำคัญที่สุด เราไม่ได้มองการช่วยเหลือนี้เป็นแค่เรื่องชั่วคราวในวันที่เขาจากไป แต่เรามองไปไกลกว่านั้นคือการดูแลแบบตลอดชีวิต แม้เขาจะออกจากเราไปแล้ว แต่ถ้าวันหนึ่งต้องการความช่วยเหลือ จะกลับมาให้ช่วยหางาน หรือกลับมาปรึกษา เราก็พร้อมดูแลเสมอ เพราะสำหรับเรา พวกเขาคือคนสำคัญที่เคยร่วมสร้างองค์กรมาด้วยกัน
การที่องค์กร Lean ลง และเน้น Productivity มากขึ้น เป็นแรงกดดันให้คนทำงานต้องเร่งศักยภาพตัวเองขนาดไหน
มันนำมาสู่เรื่องที่สองที่สำคัญมากคือ Capability หรือขีดความสามารถของคน คนที่เหลืออยู่ในองค์กรที่มีจำนวนน้อยลง จำเป็นต้องมีทักษะที่หลากหลายมากขึ้น โลกอนาคตเราจะมุ่งไปสู่ Skill-Based Organization คือเราจะไม่สนใจแล้วว่า Job Description ของคุณคืออะไร หรือคุณถูกจ้างมาเพื่อทำตำแหน่งไหน แต่สำคัญว่าคุณมีทักษะอะไรที่ตอบโจทย์งานในอนาคตได้บ้าง เราจึงให้ความสำคัญกับการ Upskill และ Reskill อย่างจริงจัง โดยตั้งใจให้เป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดเวลา (Life Long Learning) พนักงานทุกคนต้องมีทักษะพื้นฐานเรื่อง Digital, AI และ Data Analytics ผมมองว่าในอนาคตเรื่องพวกนี้จะเหมือนภาษาอังกฤษ คือเป็น Minimum Requirement ถ้าใครไม่รู้เรื่องพวกนี้ คุณจะทำงานไม่ได้ แต่การเรียนรู้อย่างเดียวไม่พอ เราพบปัญหาว่าพอส่งพนักงานไปเรียน เช่น Data Analytics พอกลับมาทำงานประจำเดิมๆ ผ่านไป 1-2 เดือนทักษะก็หายไป เราเลยแก้ปัญหาด้วยการสร้างแพลตฟอร์มที่เรียกว่า Talent Marketplace หรือ Skill Hub ขึ้นมา
Talent Marketplace ช่วยแก้ปัญหานี้ได้อย่างไร
ไอเดียคือ ต่อไปงานประจำคุณอาจจะทำสัก 70-80% แล้วเอาเวลาอีก 10-20% ไปลองทำโปรเจกต์อื่นๆ ในธนาคารผ่าน Marketplace นี้ มันเหมือนเราสร้าง Internal Gig Economy หรือ Gig Worker ภายในองค์กร สมมติแผนกอื่นต้องการคนช่วยทำ Data เขาก็มาประกาศหาคนใน Marketplace พนักงานที่มีทักษะ ก็สามารถไปจอยโปรเจกต์นี้ได้
ด้านการช่วยตัวพนักงาน ทักษะนี้จะติดตัวเขาไปตลอดชีวิต เป็น Portfolio ของเขา ถ้าวันหนึ่งงานประจำเขาหายไป หรือถูก Disrupt เขาก็ยังมีทักษะใหม่ที่พร้อมจะย้ายไปทำงานอื่นในแบงก์ หรือแม้แต่ไปทำงานที่องค์กรอื่นได้ ด้านการช่วยองค์กร คือ Productivity สูงขึ้น เราไม่ต้องไปจ้างคนนอก และช่วยลดภาระงาน Data พื้นฐานของ Data Scientist ที่หายากๆ ให้เขาไปโฟกัสงานโมเดลยากๆ ได้ ส่วน Incentive ในปีหน้าเราจะมีกลไกเรื่องผลตอบแทนที่จูงใจคนให้เข้ามาทำใน Marketplace นี้มากขึ้นด้วย
พอฟังแบบนี้ พนักงานต้องแบกรับทั้ง Productivity ต้องเรียนรู้ใหม่ ต้องทำโปรเจกต์เพิ่ม มันดูตึงเครียดมาก เราดูแลเรื่องนี้อย่างไร
ความกดดันและความตึงเครียดเป็นเรื่องที่หนีไม่พ้น นี่จึงเป็นที่มาของกลยุทธ์ที่สามคือ Well-being ในอดีตหรือหลายองค์กรอาจมอง Well-being เป็นแค่ Benefit เช่น มีฟิตเนส มีตรวจสุขภาพ แต่ผมมองว่ามันต้องเป็นกลยุทธ์หลักขององค์กร เพราะถ้าพนักงานไม่มีสุขภาวะที่ดี ทั้งกายและใจ ต่อให้เรามีเครื่องมือดีแค่ไหน Transformation ก็ไม่สำเร็จ
เราต้องมองแบบองค์รวม ไม่ใช่แค่สุขภาพกาย แต่รวมถึงสุขภาพใจ สุขภาพทางการเงิน และสภาพแวดล้อมในการทำงานด้วย ถ้าพนักงานต้องเจอหัวหน้า Toxic หรือบรรยากาศ Toxic เขาก็ไม่มีทางมีสุขภาวะที่ดีได้ ดังนั้น Well-being ต้องฝังอยู่ใน Mindset ของผู้บริหารและ HR ทุกคน ก่อนจะทำโครงการอะไร หรือจะประกาศนโยบายอะไร ต้องถามตัวเองก่อนเสมอว่า ถ้าเราเป็นพนักงาน เราจะรู้สึกอย่างไร และสิ่งนี้จะกระทบ Well-being ของเขาอย่างไร เพื่อหาจุดสมดุลที่องค์กรได้งาน และคนยังรู้สึกดีและมีส่วนร่วมได้
ถ้ามองภาพรวมอุตสาหกรรม ธนาคารอื่นก็มีการปรับตัวคล้ายๆ กัน แล้วอะไรคือจุดที่ทำให้ SCB แตกต่าง
จริงๆ ทิศทางของอุตสาหกรรมธนาคารทั่วโลกไปในทางเดียวกันหมด คือลดสาขา ลดคน นำ Automation หรือ AI มาใช้ และย้ายธุรกรรมไปบนมือถือ เพราะต้นทุนสาขามันสูงและพฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป เราไม่ได้แข่งกันเองแค่ธนาคารสีต่างๆ แล้ว แต่แข่งกับ Tech Company
สิ่งที่ SCB อาจจะต่างคือ เราเริ่ม Transform เร็ว ตั้งแต่ 7-8 ปีที่แล้ว เรากล้าทำอะไรใหม่ๆ และแบบมี Agility วิสัยทัศน์ผู้บริหารค่อนข้างชัดและมาก่อนกาล แต่ถ้าถามว่าเร็วพอไหมเมื่อเทียบกับ Tech Company ที่เขาขยับตัวเป็นรายสัปดาห์ ของเราเป็นรายเดือน ผมว่าเรายังต้อง Catch up เขาอีกเยอะ จุดแข็งของเราคือวัฒนธรรม High Performance คนไทยพาณิชย์ถูกปลูกฝังให้ Deliver ผลงาน บริหารจัดการต้นทุนได้ดีมาก Cost to Income Ratio เราต่ำมากเมื่อเทียบกับตลาด นี่คือวินัยของคนในองค์กร แต่ความท้าทายคือ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มันต้องการมากกว่า High Performance Leader เดิมทีเราลดสาขาจาก 1,200 เหลือ 600 สาขา เราใช้ตรรกะเดิมได้ คือการปิดสาขาไม่ทำกำไร แต่โจทย์ต่อไปสมมติจะลดจาก 600 เหลือ 300 สาขา มันใช้ตรรกะเดิมไม่ได้แล้ว มันต้องอาศัย Transformative Leader
Transformative Leader หน้าตาเป็นแบบไหน ต่างจากผู้นำแบบเดิมอย่างไร
Transformative Leader คือคนที่ต้องมี Strategic Foresight มองเห็นอนาคตและกล้าเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจใหม่หมดเลย เช่น ถ้าเราจะลดสาขาลงอีกครึ่งหนึ่ง เราจะทำธุรกิจอย่างไรให้รายได้ไม่ตก เราต้องดูโมเดลธุรกิจอื่นไหม เช่น บริษัทประกันที่ไม่มีสาขายังขายได้ ผู้นำแบบนี้ต้องกล้าลองผิดลองถูก ต้องฟังคนรอบข้างมากขึ้น เพราะอนาคตมันเบลอๆ ไม่ชัดเจนเหมือนเป้าหมายในอดีต การเปลี่ยนผู้นำที่เก่งเรื่อง Performance ให้กลายเป็นคนที่เก่งเรื่อง Transformation เป็นโจทย์ยากที่เรากำลังพยายามสร้างอยู่
พูดถึงเรื่อง Productivity และ Capability ไปแล้ว อีกแกนสำคัญที่คนทำงานยุคนี้ต้องมีคืออะไร
คือ Resilience ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ภาระหน้าที่มากขึ้น และความมั่นคงแบบ Lifetime Employment ในธนาคารไม่มีอยู่อีกต่อไป วันหนึ่งงานอาจจะหายไป หรือเกิด Redundancy ความซ้ำซ้อนของตำแหน่งงานขึ้น พนักงานอาจจะเป็นหนึ่งในคนที่ต้องเดินจากไป ทั้งที่เขาไม่ได้ทำอะไรผิด แต่เพราะบริบทธุรกิจเปลี่ยนไป
ดังนั้น Resilience จึงสำคัญมาก ถ้าวันหนึ่งเราล้มเหลว หรือต้องออกจากงาน เราต้องลุกขึ้นมาให้ได้ ลุกขึ้นมาสู้ว่าเรายังมีทางเลือกอะไรในชีวิต มีทักษะอะไรที่จะไปต่อได้ ไม่จมอยู่กับความผิดหวัง และ Resilience นี่แหละที่จะเชื่อมโยงไปสู่ Sustainability ในฝั่งของคน
ไม่ใช่แค่ลุกหลังจากล้ม
มันคือ ความสามารถในการปรับตัวก่อนจะล้ม ด้วย
Sustainability ในมุมของคนทำงาน หมายความว่าอย่างไร
เรามองว่าการสร้างวัฒนธรรม Lifelong Learning คือความยั่งยืนของพนักงาน ถ้าเขามีทักษะใหม่ๆ ติดตัว ต่อให้ต้องออกจากธนาคารไป เขาก็ยังไปรอด ไปสร้างอาชีพใหม่ได้ เดี๋ยวนี้เราสนับสนุนให้พนักงานมี Second Job ได้เลย ตราบใดที่ไม่กระทบงานประจำ เพื่อให้เขามีทางเลือก มีความมั่นคงในชีวิตของเขาเอง เพราะเราเชื่อว่าถ้าพนักงานรู้สึกว่าชีวิตเขามั่นคงและยั่งยืน เขาถึงจะช่วยสร้างความยั่งยืนให้องค์กรได้
แล้วเรื่อง Generation Gap ในองค์กรใหญ่จัดการอย่างไร โดยเฉพาะเมื่อเราต้องการคนรุ่นใหม่ๆ เข้ามา
องค์กรเราก็เป็น Aging Society เหมือนประเทศ คนรุ่นใหม่ Gen Z ลงไป มีสัดส่วนน้อย เพราะเรารับคนใหม่น้อยลง แต่กลุ่มนี้มีศักยภาพสูงมาก เรามีโปรแกรมสร้าง Future Leader ทั้งระดับบน ที่เป็น Gen X และระดับ Next Gen เพื่อ Accelerate ให้เขาขึ้นมามีบทบาทเร็วขึ้น คนรุ่นใหม่รอไม่ได้ครับ เขาต้องการการเติบโตที่รวดเร็วและต้องการมีส่วนร่วม
ส่วนเรื่องสวัสดิการ เราก็ปรับให้ยืดหยุ่น ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไป เช่น คนรุ่นใหม่มีลูกน้อยลง เราก็เปิดให้เอาสวัสดิการไปใช้กับพ่อแม่ได้ หรือแม้แต่ค่ารักษาพยาบาลหมาแมว ก็เอามาเบิกได้ เพราะตอนนี้คนรักสัตว์เหมือนลูก หรือเอาไปซื้ออุปกรณ์ Ergonomic ซื้อคอร์สเรียนออนไลน์ หรือซื้อบริการ AI ส่วนตัวมาช่วยงาน ก็เบิกได้
AI ทำงานแทนคนได้… แล้วอะไรคือคุณค่าที่คนยังต้องมีในองค์กรยุคใหม่?
อันดับแรก ต้องเข้าใจ AI ก่อนว่ามันคืออะไร งานส่วนไหนของเราที่ AI ทำได้ดีกว่า ให้รีบปล่อยให้ AI ทำ แล้วเอาเวลาไปทำในสิ่งที่ AI ยังทำไม่ได้ เช่น งานที่ต้องใช้จริยธรรม การตัดสินใจที่ซับซ้อน ความคิดสร้างสรรค์ และงานที่ต้อง Interact กับมนุษย์ เพราะธุรกิจธนาคารยังเป็นเรื่องของ Trust ที่ลูกค้ายังต้องการคุยกับคน เรากำลังพยายามสร้างพนักงานให้เป็น AI Creator ไม่ใช่แค่คนใช้ AI User แต่คือคนที่มองเห็นปัญหาแล้วหยิบ AI มาสร้าง Solution ใหม่ๆ ในงานตัวเองได้
มองว่าในอีก 3-5 ปีข้างหน้า คนทำงานที่ SCB และองค์กรอื่นๆ ต้องการ คือคนแบบไหน
Resilience ล้มแล้วลุกให้ไว จัดการกับความผิดหวังให้ได้ Active Learner เปิดใจเรียนรู้ตลอดเวลา ไม่ยึดติดกับ JD เดิม (Job Description) และ Collaboration ทำงานข้ามสายงานได้ เพราะงานยุคใหม่ซับซ้อนเกินกว่าจะทำคนเดียวสำเร็จ และผมขอฝากอีกเรื่องที่เป็นความฝันส่วนตัว คืออยากเห็น Mindfulness ในองค์กร ถ้าผู้นำและพนักงานมี Self-awareness รู้ตัวว่ากำลังคิด พูด หรือทำอะไร และสิ่งนั้นกระทบคนรอบข้างอย่างไร มันจะช่วยได้มาก เช่น เวลาลูกน้องทำผิด หัวหน้าที่มีสติจะสอนงานโดยไม่ใช้อารมณ์ ทำให้ลูกน้องได้เรียนรู้และอยากปรับปรุง แต่ถ้าขาดสติ ใช้อารมณ์ ลูกน้องอาจจะเฟล เสียความมั่นใจ หรือเกิดภาวะซึมเศร้าไปเลย สติคือพื้นฐานที่จะทำให้เกิดทั้ง Productivity, Well-being และ Resilience อย่างแท้จริง
สุดท้าย ในฐานะ CPO มีอะไรอยากฝากถึงองค์กรต่างๆ ในการดูแลคนในยุคที่โหดร้ายแบบนี้บ้าง
เราต้องเลิกมองคนเป็นแค่ Resource เหมือนเครื่องจักร แต่ต้องมองเขาเป็นมนุษย์ ผู้นำต้องมี Empathy ว่าพนักงานคือมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจ มีครอบครัว ทุกการตัดสินใจทางธุรกิจต้องคิดถึงผลกระทบต่อชีวิตเขา อย่างที่ SCB เราประกาศลดคนชัดเจน แต่เราเตรียมการรองรับอย่างเต็มที่สำหรับคนที่ต้องจากไป ต้องมากพอให้เขาตั้งตัวได้ประมาณปีครึ่งหรือสองปี เราเปลี่ยนทีม Recruit มาเป็นทีมช่วยหางานให้พนักงานเก่า ช่วยทำ Resume ซ้อมสัมภาษณ์ ดึงพันธมิตรมาเปิด Job Fair มีสอนอาชีพที่สอง สอนทำธุรกิจ หรือหาแฟรนไชส์ดีๆ มาแนะนำ Lifetime Support แม้เขาจะออกไปแล้ว วันหนึ่งอยากกลับมาให้เราช่วยหางานใหม่ เรายินดีช่วยตลอดชีวิต ตราบใดที่แบงก์ยังอยู่ นี่คือมาตรฐานที่เราพยายามทำ เพราะองค์กรธุรกิจคือภาคส่วนที่แข็งแรงที่สุด ถ้าเราไม่ช่วยคนของเรา แล้วใครจะช่วย
ความยั่งยืนขององค์กรไม่ได้วัดแค่กำไร แต่วัดที่การได้ใจคน และการดูแลเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน
